Sistema de Mérito - História

Sistema de Mérito - História

Sistema de mérito - forma de escolher funcionários que enfatiza sua habilidade, educação, experiência e desempenho no trabalho; em vez de suas conexões ou outros fatores políticos. Em 1883, o Congresso aprovou a Lei Pendleton, que exigia reformas para garantir que mais funcionários federais fossem contratados por um sistema de mérito e menos por indicação presidencial. Hoje, quase 95% dos funcionários civis federais são contratados com base no mérito, por meio de concursos públicos e habilitações literárias.

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Serviço civil federal dos Estados Unidos

o Serviço civil federal dos Estados Unidos é a força de trabalho civil (ou seja, funcionários não eleitos e não militares do setor público) dos departamentos e agências do governo federal dos Estados Unidos. O serviço público federal foi estabelecido em 1871 (5 U.S.C. § 2101). [1] As entidades governamentais estaduais e locais dos EUA muitas vezes têm sistemas de serviço civil comparáveis ​​que são modelados no sistema nacional, em vários graus.

O serviço público dos EUA é administrado pelo Office of Personnel Management, que em dezembro de 2011 [atualização] relatou aproximadamente 2,79 milhões de funcionários públicos empregados pelo governo federal, [2] [3] [4] incluindo funcionários nos departamentos e agências administrados por qualquer um dos três ramos do governo (o poder executivo, o legislativo e o judiciário), incluindo mais de 600.000 funcionários nos Correios dos Estados Unidos.


Conteúdo

Definições iniciais Editar

A "definição mais comum de meritocracia conceitua mérito em termos de competência e habilidade testadas e, muito provavelmente, conforme medido por QI ou testes de desempenho padronizados." [3] No governo e em outros sistemas administrativos, "meritocracia" se refere a um sistema sob o qual o avanço dentro do sistema depende de "méritos", como desempenho, inteligência, credenciais e educação. Freqüentemente, eles são determinados por meio de avaliações ou exames. [4] [ página necessária ]

Em um sentido mais geral, meritocracia pode se referir a qualquer forma de avaliação com base no desempenho. Como "utilitarista" e "pragmático", a palavra "meritocrático" também desenvolveu uma conotação mais ampla, e às vezes é usada para se referir a qualquer governo dirigido por "uma classe dominante ou influente de pessoas instruídas ou capazes". [5]

Isso está em contraste com o uso condenatório original do termo em 1958 por Michael Dunlop Young em sua obra "A ascensão da meritocracia", que satirizava o Sistema Tripartite de educação ostensivamente baseado no mérito praticado no Reino Unido na época, ele afirmou que, no Sistema Tripartite," o mérito é equiparado à inteligência mais esforço, seus possuidores são identificados desde cedo e selecionado para educação intensiva apropriada, e há uma obsessão com quantificação, pontuação em testes e qualificações. "[6]

Meritocracia em seu sentido mais amplo, pode ser qualquer ato geral de julgamento com base em vários méritos demonstrados, tais atos são freqüentemente descritos em sociologia e psicologia.

Na retórica, a demonstração do mérito de alguém quanto ao domínio de um determinado assunto é uma tarefa essencial mais diretamente relacionada ao termo aristotélico. Ethos. A concepção aristotélica equivalente de meritocracia é baseada em estruturas aristocráticas ou oligárquicas, e não no contexto do estado moderno. [7] [8]

Definições mais recentes Editar

Nos Estados Unidos, o assassinato do presidente James A. Garfield em 1881 levou à substituição do American Spoils System por uma meritocracia. Em 1883, o Pendleton Civil Service Reform Act foi aprovado, estipulando que os cargos públicos deveriam ser concedidos com base no mérito por meio de exames competitivos, em vez de vínculos com políticos ou afiliação política. [9]

A forma mais comum de triagem meritocrática encontrada hoje é o diploma universitário. O ensino superior é um sistema de triagem meritocrático imperfeito por vários motivos, como a falta de padrões uniformes em todo o mundo, [10] [11] falta de escopo (nem todas as ocupações e processos estão incluídos) e falta de acesso (algumas pessoas talentosas nunca têm um oportunidade de participar por causa dos gastos, mais especialmente nos países em desenvolvimento). [12] No entanto, os graus acadêmicos atendem a algum propósito de seleção meritocrática na ausência de uma metodologia mais refinada. A educação por si só, no entanto, não constitui um sistema completo, pois a meritocracia deve automaticamente conferir poder e autoridade, o que um diploma não realiza independentemente. [ citação necessária ]

Embora o conceito exista há séculos, o termo "meritocracia" é relativamente novo. Foi usado pejorativamente pelo político e sociólogo britânico Michael Dunlop Young em seu ensaio satírico de 1958. [13] [14] [15] [16] A ascensão da meritocracia, que retratou o Reino Unido sob o governo de um governo que privilegia a inteligência e a aptidão (mérito) acima de tudo, sendo a combinação da raiz latina "mérito" (de "mereō" que significa "ganhar") e o sufixo do grego antigo "-cracia" (que significa "poder", "regra"). [17] [O puramente A palavra grega é axiocracia (αξιοκρατία), de axios (αξιος, digno) + "-cracia" (-κρατία, poder).] Neste livro, o termo tinha conotações nitidamente negativas, pois Young questionou a legitimidade do processo de seleção usado para se tornar um membro dessa elite e os resultados de ser governado por um grupo tão estreitamente definido. O ensaio, escrito na primeira pessoa por um narrador histórico fictício em 2034, entrelaça a história da política da Grã-Bretanha pré e pós-guerra com aquelas de eventos futuros fictícios a curto (1960 em diante) e a longo prazo (2020 em diante). [18]

O ensaio baseou-se na tendência dos governos então atuais, em seu empenho pela inteligência, em ignorar as deficiências e no fracasso dos sistemas educacionais em utilizar corretamente os membros dotados e talentosos de suas sociedades. [19]

O narrador ficcional de Young explica que, por um lado, o maior contribuinte para a sociedade não é a "massa impassível" ou a maioria, mas a "minoria criativa" ou membros da "elite inquieta". [20] Por outro lado, ele afirma que há vítimas do progresso cuja influência é subestimada e que, dessa adesão obstinada à ciência natural e à inteligência, surge a arrogância e a complacência. [20] Este problema está resumido na frase "Cada seleção de um é uma rejeição de muitos". [20]

Também foi usado por Hannah Arendt em seu ensaio "Crisis in Education", [21] que foi escrito em 1958 e se refere ao uso da meritocracia no sistema educacional inglês. Ela também usa o termo pejorativamente. Foi só em 1972 que Daniel Bell usou o termo positivamente. [22]

Tempos antigos: China Edit

Alguns dos primeiros exemplos de meritocracia administrativa, com base em concursos públicos, datam da China Antiga. [23] [24] [25] [26] [a] O conceito se originou, pelo menos por volta do século VI aC, quando foi defendido pelo filósofo chinês Confúcio, que "inventou a noção de que quem governa deve fazê-lo porque de mérito, não de status herdado. Isso desencadeia a criação dos exames imperiais e burocracias abertas apenas para aqueles que passaram nos testes. " [27]

À medida que as dinastias Qin e Han desenvolveram um sistema meritocrático para manter o poder sobre um grande e extenso império, tornou-se necessário que o governo mantivesse uma complexa rede de funcionários. [28] Os funcionários em potencial podiam vir de uma origem rural e os cargos do governo não se restringiam à nobreza. A classificação era determinada pelo mérito, por meio dos concursos públicos, e a educação passou a ser a chave para a mobilidade social. [28] Após a queda da Dinastia Han, o sistema de nove escalões foi estabelecido durante o período dos Três Reinos.

Um dos exemplos mais antigos de um sistema de serviço público baseado no mérito existia na burocracia imperial da China. Remontando a 200 aC, a Dinastia Han adotou o confucionismo como base de sua filosofia e estrutura política, que incluía a ideia revolucionária de substituir a nobreza de sangue por uma de virtude e honestidade e, assim, exigir que as nomeações administrativas fossem baseadas exclusivamente no mérito . Esse sistema permitia que qualquer pessoa que passasse em um exame se tornasse um funcionário do governo, uma posição que traria riqueza e honra para toda a família. Em parte devido à influência chinesa, o primeiro serviço civil europeu não se originou na Europa, mas sim na Índia, pela Companhia das Índias Orientais, administrada pelos britânicos. Os gestores da empresa contrataram e promoveram funcionários por meio de concurso para prevenir a corrupção e o favoritismo.

Tempos antigos: Grécia Antiga Editar

Platão e Aristóteles defenderam a meritocracia, Platão em sua A República, argumentando que o mais sábio deve governar e, portanto, os governantes devem ser reis filósofos. [30]

Edição do século 17

O conceito de meritocracia se espalhou da China para a Índia britânica durante o século XVII. [29]

A primeira potência europeia a implementar um serviço público meritocrático bem-sucedido foi o Império Britânico, em sua administração da Índia: “os gerentes de empresas contratavam e promoviam funcionários com base em concursos para prevenir a corrupção e o favoritismo”. [29] Os administradores coloniais britânicos defenderam a disseminação do sistema para o resto da Comunidade, o mais "persistente" dos quais foi Thomas Taylor Meadows, cônsul da Grã-Bretanha em Guangzhou, China. Meadows argumentou com sucesso em seu Notas aleatórias sobre o governo e o povo da China, publicado em 1847, que "a longa duração do império chinês deve-se única e totalmente ao bom governo, que consiste na promoção de homens de talento e mérito apenas", e que os britânicos devem reformar seu serviço público criando a instituição meritocrático. [31] Esta prática foi posteriormente adotada no final do século XIX pelo continente britânico, inspirada no "sistema mandarim chinês". [32]

O filósofo e polímata britânico John Stuart Mill defendeu a meritocracia em seu livro, Considerações sobre o governo representativo. Seu modelo era dar mais votos ao eleitor mais instruído. Suas opiniões são explicadas em Estlund (2003: 57-58):

A proposta de votação plural de Mill tem dois motivos. Uma é impedir que um grupo ou classe de pessoas seja capaz de controlar o processo político, mesmo sem ter que dar razões para obter apoio suficiente. Ele chama isso de problema da legislação de classe. Uma vez que a classe mais numerosa também está em um nível inferior de educação e posição social, isso poderia ser parcialmente remediado dando aos que ocupam as posições mais altas votos plurais. Um segundo motivo igualmente importante para o voto plural é evitar dar igual influência a cada pessoa sem levar em conta seu mérito, inteligência, etc. Ele pensa que é fundamentalmente importante que as instituições políticas incorporem, em seu espírito, o reconhecimento de que algumas opiniões valem mais do que outros. Ele não diz que esse é um caminho para produzir melhores decisões políticas, mas é difícil entender seu argumento, a partir desse segundo motivo, de qualquer outra forma.

Então, se Aristóteles está certo que a deliberação é melhor se os participantes forem numerosos (e assumindo para simplificar que os eleitores são os deliberadores), então esta é uma razão para dar a todos ou muitos cidadãos um voto, mas isso ainda não mostra que o mais sábio o subconjunto não deveria ter, digamos, dois ou três, de forma que algo seria dado tanto ao valor das diversas perspectivas quanto ao valor da maior sabedoria de poucos. Essa combinação dos pontos platônicos e aristotélicos é parte do que considero formidável a respeito da proposta de Mill de voto plural. É também uma vantagem de sua visão que ele se proponha a privilegiar não os sábios, mas os educados. Mesmo que concordemos que o sábio deve governar, existe um sério problema de como identificá-los. Isso se torna especialmente importante se uma justificativa política bem-sucedida deve ser geralmente aceita pelos governados. Nesse caso, privilegiar os sábios exigiria não apenas que fossem sábios a ponto de serem governantes melhores, mas também, e de forma mais exigente, que sua sabedoria fosse algo com que todos os cidadãos razoáveis ​​concordassem. Eu me volto para essa concepção de justificação a seguir.

A posição de Mill tem grande plausibilidade: a boa educação promove a capacidade dos cidadãos de governar com mais sabedoria. Então, como podemos negar que o subconjunto instruído governaria com mais sabedoria do que outros? Mas então por que eles não deveriam ter mais votos?

Estlund continua a criticar a meritocracia baseada na educação de Mill por vários motivos.

África Ocidental do século 18 Editar

O Rei Ashanti Osei Kwadwo que governou de c. 1764 a 1777, teve início o sistema meritocrático de nomear funcionários centrais de acordo com sua capacidade, ao invés de seu nascimento. [33]

Edição do século 19

Nos Estados Unidos, a burocracia federal usou o Sistema de Despojos de 1828 até o assassinato do presidente dos Estados Unidos James A. Garfield por um candidato a cargo desapontado em 1881 provou seus perigos. Dois anos depois, em 1883, o sistema de nomeações para a burocracia federal dos Estados Unidos foi reformulado pelo Pendleton Civil Service Reform Act, parcialmente baseado no serviço público meritocrático britânico estabelecido anos antes. A lei estipulava que os cargos públicos deveriam ser atribuídos com base no mérito, por meio de concursos, ao invés de vínculos com políticos ou afiliação política. Também tornou ilegal demitir ou rebaixar funcionários do governo por motivos políticos. [9]

Para fazer cumprir o sistema de mérito e o sistema judicial, a lei também criou a Comissão da Função Pública dos Estados Unidos. [9] Na moderna meritocracia americana, o presidente pode entregar apenas um certo número de empregos, que devem ser aprovados pelo Senado dos Estados Unidos.

A Austrália começou a estabelecer universidades públicas na década de 1850 com o objetivo de promover a meritocracia, fornecendo treinamento avançado e credenciais. O sistema educacional foi estabelecido para atender a homens urbanos de origem de classe média, mas de origens sociais e religiosas diversas. Foi cada vez mais alargado a todos os licenciados do sistema de ensino público, aos de origem rural e regional, e depois às mulheres e, finalmente, às minorias étnicas. [34] Tanto a classe média quanto a classe trabalhadora promoveram o ideal de meritocracia dentro de um forte compromisso com a "companheirismo" e a igualdade política. [35]

Século 20 até hoje Editar

Cingapura descreve a meritocracia como um de seus princípios orientadores oficiais para a formulação de políticas públicas nacionais, enfatizando as credenciais acadêmicas como medidas objetivas de mérito. [36]

Há críticas de que, sob este sistema, a sociedade de Cingapura está sendo cada vez mais estratificada e que uma classe de elite está sendo criada a partir de um segmento restrito da população. [37] Cingapura tem um nível crescente de aulas particulares para crianças, [38] e os melhores professores costumam receber melhor pagamento do que os professores das escolas. [38] [39] [40] Os defensores deste sistema relembram o antigo provérbio chinês "A riqueza não passa de três gerações" (chinês: 富 不过 三代), sugerindo que o nepotismo ou clientelismo dos elitistas eventualmente será, e muitas vezes é , substituídos por aqueles mais abaixo na hierarquia.

Acadêmicos de Cingapura estão continuamente reexaminando a aplicação da meritocracia como uma ferramenta ideológica e como ela é ampliada para abranger os objetivos do partido no poder. O professor Kenneth Paul Tan da Escola de Políticas Públicas Lee Kuan Yew afirma que "A meritocracia, ao tentar 'isolar' o mérito tratando as pessoas com origens fundamentalmente desiguais como superficialmente iguais, pode ser uma prática que ignora e até oculta as vantagens reais e desvantagens que se distribuem desigualmente a diferentes segmentos de uma sociedade inerentemente desigual, prática que de fato perpetua essa desigualdade fundamental. Desse modo, quem é considerado meritocrático pela meritocracia pode já ter usufruído de vantagens injustas desde o início, ignoradas segundo ao princípio da não discriminação. " [41]

Como a meritocracia no contexto de Singapura se relaciona com a aplicação do pragmatismo como um dispositivo ideológico, que combina a adesão estrita aos princípios de mercado sem qualquer aversão à engenharia social e pouca propensão para o bem-estar social clássico, [42] é ainda ilustrada por Kenneth Paul Tan em artigos subsequentes:

Há uma forte qualidade ideológica no pragmatismo de Cingapura e uma qualidade fortemente pragmática nas negociações ideológicas dentro da dinâmica da hegemonia. Nesta relação complexa, a combinação de manobras ideológicas e pragmáticas ao longo das décadas resultou no domínio histórico do governo pelo PAP em parceria com o capital global cujos interesses têm avançado sem muitas reservas. [43]

Dentro do Ministério do Trabalho do Equador, o Instituto Equatoriano de Meritocracia [44] foi criado sob a assessoria técnica do governo de Singapura.

Com objeções semelhantes, John Rawls rejeita o ideal da meritocracia também. [45]

The Meritocracy Party Edit

Em 2007, um grupo britânico anônimo chamado The Meritocracy Party publicou seu primeiro manifesto, ao qual eles agora adicionaram mais de dois milhões de palavras sobre o assunto (discutindo Hegel, Rousseau, Charles Fourier, Henri de Saint-Simon e vários outros filósofos, cientistas , reformadores e revolucionários). Em resumo, o Partido da Meritocracia deseja alcançar o seguinte:

  1. Um mundo no qual todas as crianças têm chances iguais de ter sucesso na vida.
  2. A abolição da política partidária.
  3. Apenas aqueles com educação e experiência profissional relevantes devem ter permissão para votar, e não apenas qualquer pessoa que tenha completado 18 ou 21 anos.
  4. A introdução de um imposto de herança de 100%, para que os super-ricos não possam mais repassar sua riqueza para uns poucos selecionados (seus filhos privilegiados). Isso significaria o fim das dinastias de elite e da monarquia hereditária.
  5. Um sistema educacional radicalmente reformado, baseado nos tipos de personalidade do MBTI e percepções de inovadores radicais como Rudolf Steiner e Maria Montessori.
  6. Substituir o capitalismo de livre mercado pelo capitalismo social e substituir a democracia por uma república meritocrática totalmente transparente, sob uma constituição meritocrática.
  7. O fim do nepotismo, clientelismo, discriminação, privilégio e oportunidades desiguais.

Em seu site, o Partido da Meritocracia enumera cinco princípios meritocráticos [46] e treze objetivos principais. A Meritocracy International é o anfitrião de todos os partidos políticos meritocráticos do mundo e o lugar onde estes podem ser encontrados por país de origem. [ citação necessária ]

A "armadilha da meritocracia", um conceito introduzido por Daniel Markovits em seu livro homônimo, critica a visão aspiracional da meritocracia como sendo a causa de todos os problemas associados a este assunto: é a própria meritocracia que cria a desigualdade radical e causa tantas pessoas na sociedade , incluindo aqueles que deveriam se beneficiar com a situação, estar em situação pior.A aceleração da desigualdade tem evoluído nas próprias condições da meritocracia. No entanto, o autor não rejeita toda a ideia de meritocracia, ele tenta buscar abordagens diferentes e mais adequadas para o assunto. Embora muitos críticos apóiem ​​a ideia de que a desigualdade que vem aumentando desde meados do século XX é na verdade um resultado de meritocracia inadequada, com base na análise de seus indicadores, Markovits descobre que o aumento da desigualdade é, na verdade, resultado da própria meritocracia.

O autor aponta a mudança nas últimas cinco, seis, sete décadas, quando a elite da “classe ociosa” trabalhava raramente e passava dias aproveitando sua fortuna, enquanto as pessoas que trabalhavam duro permaneciam pobres por toda a vida. Mas, recentemente, ocorreu uma mudança importante: de acordo com uma pesquisa da Harvard Business, os membros dos círculos sociais de elite estão trabalhando mais e mais arduamente do que nunca. Mais de 60% dos indivíduos com alta renda trabalham cerca de 50 horas semanais, cerca de 30% deles trabalham mais de 60 horas semanais e os últimos 10% passam mais de 80 horas semanais ocupados com as suas responsabilidades laborais. Além disso, por ter acesso à melhor educação possível disponível desde o início da escola, membros de 1% das famílias mais importantes prevalecem nas principais universidades do mundo. A interação desses elementos cria uma situação de vida incomum e nunca antes vista para os membros dos círculos de elite: pelo trabalho árduo, maior quantidade de horas gastas no trabalho e desempenhando com maiores habilidades obtidas nas melhores universidades, eles ganham respeito e posição de a classe trabalhadora “superordenada” enquanto perdia seu rótulo pouco lisonjeiro de “classe ociosa”. Como o autor sugere em seus cálculos, a renda de uma família típica da elite é agora de três quartos compostos de rendimentos do trabalho em vez da herança dos ancestrais.

Em segundo lugar, Markovits introduz a ideia de "desigualdade em forma de bola de neve", que é basicamente um ciclo contínuo de aumento do fosso entre trabalhadores de elite e membros da classe média. Enquanto os indivíduos de alto perfil obtêm cargos exclusivos graças ao nível superior de suas habilidades, eles ocupam empregos e expulsam trabalhadores de classe média do centro dos eventos econômicos. Depois disso, as elites aproveitam seus altos rendimentos garantindo a melhor educação para seus próprios filhos, de forma que eles obtenham a mais alta qualificação e sejam desejados pelo mercado por suas grandes habilidades. Conseqüentemente, a lacuna entre os membros da elite e da classe média está aumentando a cada geração, a desigualdade triunfando extensivamente sobre a mobilidade social e formando uma "divisão do tempo" - com longas horas trabalhando indivíduos de alto perfil de um lado, e trabalhadores substancialmente inativos da classe média que são menos e menos necessário do outro lado.

Um lado da moeda é, neste caso, um claro perdedor: a classe média, que está a contragosto sendo excluída da prosperidade econômica, do benefício social e do tão desejado ideal do Sonho Americano. Embora seja impossível medir os efeitos exatos na classe média, os efeitos colaterais são mais óbvios: epidemia de opióides, aumento dramático nas "mortes por desespero" [47] (suicídios, saúde mental e alcoolismo) e redução do nível de expectativa de vida nessas sociedades são apenas alguns deles. Surpreendentemente, no entanto, o membro de alto perfil da sociedade também está sendo prejudicado pela meritocracia: eles têm que pagar um preço significativo por sua vida agitada de trabalho. Muitos deles admitem sofrer de problemas de saúde física e mental, incapacidade de sustentar uma vida pessoal de qualidade e falta de tempo com suas famílias. O que é ainda mais importante é que a meritocracia causa uma "armadilha competitiva" contínua dentro dos círculos sociais de elite, já que seus membros são, desde muito jovens, basicamente competidores de uma maratona meritocrática que começa em suas pré-escolas exclusivas, continua em faculdades e universidades e, finalmente, move sua segunda metade para o ambiente de trabalho. Eles estão realmente presos nesta corrida viciosa onde são compelidos a competir constantemente com os outros e, o mais importante, com eles mesmos. Neste assunto, o autor encontra a fraqueza básica do estilo de vida aspiracional, que promove a ideia da meritocracia como um meio de avaliação justa dos mais qualificados, talentosos e trabalhadores.

Markovits propõe uma abordagem diferente para a meritocracia, em que as conveniências socioeconômicas da vida são distribuídas gratuitamente para as pessoas que são suficientemente bem-sucedidas nas coisas que estão fazendo, em vez de criar um ambiente de competição contínua. Ele promove a ideia de que lutar para ser os melhores e os mais brilhantes é um caminho para a destruição pessoal e que devemos estar mais abertos à ideia de apenas ser bons o suficiente. A reestruturação dos papéis econômicos, organizações e instituições é desejável a fim de incluir uma população mais ampla e, portanto, estreitar o fosso crescente da desigualdade, questionando a hegemonia social dos trabalhadores de alto perfil e intervindo na redistribuição de rendimentos, horas de trabalho e identidade social em nome de trabalhadores de classe média. [48] ​​[49]

O termo "meritocracia" foi originalmente concebido como um conceito negativo. [2] Uma das principais preocupações com a meritocracia é a definição pouco clara de "mérito". [50] O que é considerado meritório pode diferir com opiniões sobre quais qualidades são consideradas as mais dignas, levantando a questão de qual "mérito" é o mais alto - ou, em outras palavras, qual padrão é o "melhor" padrão. Como a suposta eficácia de uma meritocracia se baseia na suposta competência de seus dirigentes, esse padrão de mérito não pode ser arbitrário e deve refletir também as competências requeridas para suas funções.

A confiabilidade da autoridade e do sistema que avalia o mérito de cada indivíduo é outro ponto de preocupação. Como um sistema meritocrático depende de um padrão de mérito para medir e comparar as pessoas, o sistema pelo qual isso é feito deve ser confiável para garantir que o mérito avaliado reflita com precisão suas capacidades potenciais. Os testes padronizados, que refletem o processo de classificação meritocrático, foram criticados por serem rígidos e incapazes de avaliar com precisão muitas qualidades e potenciais valiosos dos alunos. O teórico da educação Bill Ayers, comentando sobre as limitações dos testes padronizados, escreve que "Os testes padronizados não podem medir a iniciativa, criatividade, imaginação, pensamento conceitual, curiosidade, esforço, ironia, julgamento, compromisso, nuance, boa vontade, reflexão ética ou uma série de outras disposições e atributos valiosos. O que eles podem medir e contar são habilidades isoladas, fatos e funções específicas, conhecimento do conteúdo, os aspectos menos interessantes e menos significativos da aprendizagem. " [51] O mérito determinado por meio de avaliações opinativas de professores, embora seja capaz de avaliar as qualidades valiosas que não podem ser avaliadas por testes padronizados, não são confiáveis, pois as opiniões, percepções, preconceitos e padrões dos professores variam muito. Se o sistema de avaliação for corrupto, não transparente, opinativo ou equivocado, as decisões sobre quem tem o maior mérito podem ser altamente falíveis.

O nível de educação exigido para se tornar competitivo em uma meritocracia também pode ser caro, efetivamente limitando a candidatura a um cargo de poder àqueles com os meios necessários para se tornarem educados. Um exemplo disso foi o estudante chinês que se autodeclarou messias, Hong Xiuquan, que apesar de ter sido o primeiro em um exame imperial nacional preliminar, não tinha condições de pagar por seus estudos. Como tal, embora tenha tentado estudar em particular, Hong acabou não sendo competitivo em exames posteriores e incapaz de se tornar um burocrata. Diz-se que esse aspecto econômico das meritocracias continua atualmente em países sem educação gratuita, com a Suprema Corte dos Estados Unidos, por exemplo, consistindo apenas de juízes que estudaram em Harvard ou Yale e geralmente considerando apenas candidatos a estagiários que frequentaram os cinco primeiros universidade, enquanto na década de 1950 as duas universidades representavam apenas cerca de um quinto dos juízes. [52] Mesmo se educação gratuita fosse fornecida, os recursos que os pais de um aluno são capazes de fornecer fora do currículo, como aulas particulares, preparação para exames e suporte financeiro para despesas de subsistência durante o ensino superior, influenciarão a educação que o aluno obtém e a posição social do aluno em uma sociedade meritocrática. Isso limita a justiça e a justiça de qualquer sistema meritocrático. Da mesma forma, as críticas feministas notaram que muitas organizações hierárquicas na verdade favorecem os indivíduos que receberam apoio desproporcional de tipo informal (por exemplo, orientação, oportunidades de propaganda boca a boca, e assim por diante), de modo que apenas aqueles que se beneficiam de tais apoios têm probabilidade de entender essas organizações como meritocráticas. [53]

Outra preocupação diz respeito ao princípio da incompetência, ou "Princípio de Peter". À medida que as pessoas ascendem em uma sociedade meritocrática por meio da hierarquia social por meio de seu mérito demonstrado, elas eventualmente alcançam e ficam presas em um nível muito difícil para que tenham um desempenho eficaz, elas são promovidas à incompetência. Isso reduz a eficácia de um sistema meritocrático, cujo suposto principal benefício prático é a competência daqueles que dirigem a sociedade.

No livro dele Educação Meritocrática e Inutilidade Social (Palgrave, 2012), o filósofo Khen Lampert argumentou que a meritocracia educacional nada mais é que uma versão pós-moderna do darwinismo social. Seus proponentes argumentam que a teoria justifica a desigualdade social como meritocrática. Essa teoria social sustenta que a teoria da evolução de Darwin por seleção natural é um modelo, não apenas para o desenvolvimento de características biológicas em uma população, mas também como uma aplicação para instituições sociais humanas - as instituições sociais existentes sendo implicitamente declaradas como normativas. O darwinismo social compartilha suas raízes com o progressismo inicial e foi mais popular do final do século XIX até o final da Segunda Guerra Mundial. Darwin apenas se aventurou a propor suas teorias em um sentido biológico, e foram outros pensadores e teóricos que aplicaram o modelo de Darwin normativamente aos dotes desiguais das ambições humanas.

O filósofo de Harvard, Michael Sandel, em seu último livro defende a meritocracia, chamando-a de "tirania". A contínua mobilidade social estagnada e o aumento da desigualdade estão revelando a crassa ilusão do sonho americano e a promessa de "você pode fazer isso se quiser e tentar". Este último, segundo Sandel, é o principal culpado pela raiva e frustração que levou alguns países ocidentais ao populismo. [54] [55]

O economista da Universidade Cornell, Robert H. Frank, rejeita a meritocracia em seu Sucesso e sorte: boa sorte e o mito da meritocracia. [56] Ele descreve como o acaso desempenha um papel significativo na decisão de quem recebe o que não é objetivamente baseado no mérito. Ele não descarta a importância do trabalho árduo, mas, usando estudos psicológicos, fórmulas matemáticas e exemplos, demonstra que, entre grupos de pessoas com alto desempenho, o acaso (sorte) desempenha um papel enorme no sucesso de um indivíduo.


Meritocracia - História

De acordo com o consenso acadêmico, o primeiro exemplo de meritocracia administrativa, baseada em concursos públicos, data da China Antiga.a O conceito se originou, pelo menos no século VI aC, quando foi defendido pelo filósofo chinês Confúcio, que " inventou a noção de que quem governa deve fazê-lo por mérito, não por status herdado. Isso desencadeia a criação de exames e burocracias imperiais abertos apenas para aqueles que passam nos testes. "

À medida que as dinastias Qin e Han desenvolveram um sistema meritocrático para manter o poder sobre um grande e extenso império, tornou-se necessário que o governo mantivesse uma complexa rede de funcionários. Os funcionários em potencial podiam vir de um ambiente rural e os cargos no governo não se restringiam à nobreza. A classificação era determinada pelo mérito, por meio dos concursos públicos, e a educação passou a ser a chave para a mobilidade social. Após a queda da Dinastia Han, o sistema de nove escalões foi estabelecido durante o período dos Três Reinos.

De acordo com a Princeton Encyclopedia on American History:

Um dos exemplos mais antigos de um sistema de serviço público baseado no mérito existia na burocracia imperial da China. Remontando a 200 aC, a Dinastia Han adotou o confucionismo como base de sua filosofia e estrutura política, que incluía a ideia revolucionária de substituir a nobreza de sangue por uma de virtude e honestidade e, assim, exigir que as nomeações administrativas fossem baseadas exclusivamente no mérito . Esse sistema permitia que qualquer pessoa que passasse em um exame se tornasse um funcionário do governo, uma posição que traria riqueza e honra para toda a família. Em parte devido à influência chinesa, o primeiro serviço civil europeu não se originou na Europa, mas sim na Índia, pela Companhia das Índias Orientais, administrada pelos britânicos. Os gestores da empresa contrataram e promoveram funcionários por meio de concurso para prevenir a corrupção e o favoritismo.

O conceito de meritocracia se espalhou da China para a Índia britânica durante o século XVII e, em seguida, para a Europa continental e os Estados Unidos. Com a tradução de textos confucionistas durante o Iluminismo, o conceito de meritocracia chegou aos intelectuais do Ocidente, que a viam como uma alternativa ao tradicional regime antigo da Europa. Voltaire e François Quesnay escreveram favoravelmente sobre a ideia, com Voltaire afirmando que os chineses haviam "aperfeiçoado a ciência moral" e Quesnay defendendo um sistema econômico e político modelado segundo o chinês.

A primeira potência europeia a implementar um serviço público meritocrático bem-sucedido foi o Império Britânico, em sua administração da Índia: “os gerentes de empresas contratavam e promoviam funcionários com base em concursos para prevenir a corrupção e o favoritismo”. Os administradores coloniais britânicos defenderam a disseminação do sistema para o resto da comunidade, a mais "persistente" das quais foi Thomas Taylor Meadows, cônsul da Grã-Bretanha em Guangzhou, China. Meadows argumentou com sucesso em seu Notas aleatórias sobre o governo e o povo da China, publicado em 1847, que "a longa duração do império chinês deve-se única e totalmente ao bom governo, que consiste na promoção de homens de talento e mérito apenas", e que os britânicos devem reformar seu serviço público criando a instituição meritocrático. "Essa prática foi posteriormente adotada no final do século XIX pelo continente britânico, inspirada no" sistema mandarim chinês ".

Nos Estados Unidos, o Serviço Civil dos Estados Unidos usou o Sistema de Despojos de 1828 até o assassinato do Presidente dos Estados Unidos Garfield por um candidato a cargo desapontado em 1881, provando seus perigos. Dois anos depois, em 1883, o sistema de nomeações para a burocracia federal dos Estados Unidos foi reformulado pelo Pendleton Civil Service Reform Act, parcialmente baseado no serviço público meritocrático britânico estabelecido anos antes. A lei estipulava que os cargos públicos deveriam ser atribuídos com base no mérito, por meio de concursos, ao invés de vínculos com políticos ou afiliação política. Também tornou ilegal demitir ou rebaixar funcionários do governo por motivos políticos.

Para fazer cumprir o sistema de mérito e o sistema judicial, a lei também criou a Comissão da Função Pública dos Estados Unidos. Na moderna meritocracia americana, o presidente pode conceder apenas um certo número de cargos, que devem ser aprovados pelo Senado.

Leia mais sobre este tópico: Meritocracia

Citações famosas contendo a palavra história:

& ldquo A América é a única nação em história que milagrosamente passou diretamente da barbárie à degeneração sem o intervalo usual de civilização. & rdquo
& mdashGeorges Clemenceau (1841 & # 1501929)

& ldquo As História fica parado, é uma espécie de peça chinesa, sem fim e sem lição. & rdquo
& mdashHenry Brooks Adams (1838 e # 1501918)

& ldquo A América é, portanto, a terra do futuro, onde, nas eras que se avizinham, o fardo do mundo & # 146s história deve revelar-se. É uma terra de desejo para todos aqueles que estão cansados ​​da histórica despensa da Velha Europa. & rdquo
& mdashGeorg Wilhelm Friedrich Hegel (1770 & # 1501831)


Napoleão e o Mito de um Sistema de Mérito

Foi apresentado que sob Napoleão o Império francês era uma meritocracia, bem temos lutado com essa proposição em vários tópicos, bem, desde então, baixei um pouco de pesquisa e então aqui está.

Minha posição é que o Império sob a classe de Napoleão, o patrocínio, o nepotismo estavam todos em ação e embora você possa dizer que foi mais uma meritocracia do que outras nações na época, a diferença é mais de grau do que de um salto massivo para um diferente sistema. Os governantes e líderes muitas vezes buscavam fazer suas nomeações com base no mérito e muitas vezes introduziram medidas destinadas a obter um sistema mais meritocrático, normalmente com muito menos do que sucesso total.

Napoleão recompensou seus amigos, famílias e conexões.

O sistema napoleônico era principalmente um sistema centralizado onde o controle e a influência eram muito centralizados e Napoleão estava no centro marcando um vasto número de nomeações para quase todas as nomeações seniores. Os marechais de Napoleão também eram centros significativos de patrocínio.

Napoleão parecia muito mais preocupado em construir um regime político estável e cortejou ativamente as classes mais ricas, tanto a nobreza do Antigo Regime quanto a classe burguesa em ascensão de notáveis ​​(que eram junto com o exército seus maiores apoiadores). Napoleão os nomeou para altos cargos e criou o ingresso expresso na carreira e a promoção tanto no exército quanto na administração civil.

França sob Napoleão
Por Louis Bergeron
- página 53

“Assim encontramos Duroc, ajudante de campo de Bonaparte na Itália e no Egito, logo nomeado governador do Palácio das Tulherias. Berther seu chefe de gabinete promovido a Ministro da Guerra, e até mesmo Menou, apesar do fracasso e da mediocridade, à frente de várias administrações militares Na Itália. Denon tornou-se diretor geral de museus. ”

& quotLaplace, que fora o examinador de Bonaparte na época de sua entrada na escola militar em Paris em 1785, ... se tornou o primeiro ministro do interior sob o consulado. Foi o caminho errado para quem se perde nos detalhes.
Mas Napoleão nomeou-o entre os primeiros senadores, e de 1800 a 1814 ocupou sucessivamente no senado os cargos de secretário-geral, presidente e, a partir de 1803, chanceler, nomeado por seis anos e depois renovado, alojado no Palácio de Luxemburgo e recebendo um salário anual de 72.000 francos, entre os mais altos da hierarquia civil. Ele obteve favores também para seus filhos, pois os seus foram nomeados para a equipe pessoal de Napoleão alguns dias antes da primeira abdicação ”

& quotNo entanto, cerca de vinte dos novos prefeitos são velhos conhecidos da época da escola ou da guarnição, sete estiveram na expedição científica ao Egito e dois desempenharam um papel diplomático na Itália antes de Leoben e Campo Formio & quot

& quotHyacinths Arrighi, um parente de Napoleão foi prefeito de Liamone e depois da Córsega de 1803 a 1814. & quot

& quotNo círculo familiar a conexão Beauharanais parece ter sido particularmente eficaz no caso de sete prefeitos ”


Integração de Napoleão da Europa
Por Stuart Woolf

página 63
“As nomeações para o ministério ou para cargos no estrangeiro, tanto entre diplomatas como generais foram fortemente influenciadas pelo patrocínio e recomendação da família”

página 75
"Socialmente, embora os prefeitos burgueses sempre tenham sido maioria (61% ao longo de todo o período), a proporção de nobres cresceu já comprometeu o consulado e o início do império com o retorno dos emigrados e o aumento substancial do número de cargos (23% em 1800. , 31% em 1804 39% em 1808 41% em 1813.) & Quot

página 124
“De forma mais geral, os cidadãos e funcionários buscaram os meios para contornar o funcionário diretamente responsável apelando uma ou mais etapas acima de um prefeito apelou para o prefeito, ignorando o subprefeito, um prefeito do chefe de estado, ignorando o ministério de º interior. Em toda parte, notáveis ​​locais procuravam meios de acesso a Paris e especialmente a Napoleão.

“O mecenato e os contatos já desempenhavam um papel tão importante no acesso à burocracia que continuaram a ser considerados como prática normal para a resolução favorável das questões em disputa”

Itália de Napoleão: Desmond Gregory
Por Desmond Gregory

página 144
“O que está claro, no entanto, é que Napoleão certamente via a economia da Itália como um campo para ser explorado implacavelmente em benefício da França e do império como um todo”

página 145
“Pelo tratado comercial de Napoleão imposto à república italiana em 1803, as importações francesas receberam tratamento favorável. ainda mais o tratado de 1808 “

“Indescritivelmente, os italianos reagiram mal a uma exploração comercial tão flagrante”

"A ruína de grande parte da manufatura italiana (o elemento que dependia do mercado externo e não interno) é responsável por esse fato em 1814, as classes comerciais e industriais que estavam mais enfurecidas contra o regime de Napoleão"

Napoleão: um companheiro biográfico
Por David Nicholls
página 80 (serviço dipolomático)
“As nomeações foram fortemente influenciadas pelo patrocínio e recomendação da família”

página 144 (Lebrun)
“Mas seu exercício de patrocínio sob Napoleão. especialmente na nomeação de prefeitos. trouxe-lhe considerável riqueza e influência "

Cages of Reason: The Rise of the Rational State in France, Japan, the United.
Por Bernard S. Silberman
página 110
“A preocupação com o recrutamento para o auditor tornou-se evidente à medida que o número se expandia e ficava claro que o cargo era visto como a entrada para as carreiras mais seniores. Napoleão começou usando o status social como um dos principais critérios para a nomeação de jovens para o cargo ”

página 112
“Por sua tendência de nomear jovens de famílias aristocráticas para cargos de auditeur”


página 116
“No entanto, ele criou e especificou o local onde os indivíduos poderiam chegar se tivessem o direito à educação e o status econômico e social necessário para adquirir essa educação”

Napoleão e a transformação da Europa
Por Alexander Grab

página 19
“Napoleão iniciou mudanças em seus súditos a fim de ser capaz de recrutar soldados de maneira mais eficiente e aumentar as receitas públicas

página 28
“Napoleão estava determinado a garantir o domínio econômico francês sobre a Europa. que beneficiou os industriais e comerciantes franceses em particular. Para conseguir esta prisão, o imperador forçou seus estados satélites a conceder vantagens não recíprocas à indústria francesa e começar ”

página 29
“Essas concessões de terras consistiam em domamnins reais de governantes derrubados ou terras de igrejas confiscadas por Napoleão. Em 1814, o imperador fez 4.994 prêmios desse tipo, totalizando 30 milhões de francos …….
..Os maiores destinatários incluíram a irmã de Napoloen, pauline e Elisa, e seus marechais favoritos…. Essas doações não eram tributárias, reduzindo assim a base tributária dos estados satélites. No ducado de Varsóvia, a perda foi de 20% das receitas do Estado ”

página 42 (falando sobre grandes proprietários de terras notáveis ​​na França)
“Napoleão nomeado então para cargos administrativos e judiciais, assegurou seus direitos de propriedade por meio do código napoleão, restaurou a lei e a ordem e deu a educação de seus filhos nos liceus.”

O Exército Francês, 1750-1820: Carreiras, Talento, Mérito
Por Rafe Blaufarb
página 170
& quotA preferência de Napoleão por oficiais de uma origem mais elevada refletia sua suposição, a opção de que sentir os recrutas nos escalões mais baixos da sociedade só poderia render retornos de fusão. & quot

& quotNa concepção napoleônica, a educação não deveria promover a mobilidade social, mas sim oferecer uma forma política aceitável de fazer seleções sociais baseadas em classe. & quot

“Em parte, o desejo dos regimes de melhorar a composição social do corpo de oficiais pretendia reforçar a subordinação hierárquica. Embora tivessem feito sua reputação no comando das tropas da república, Napoleão e seus inspetores lamentaram a passagem das graduações precisas do exército real, onde uma nítida “linha de demarcação” separava os oficiais das fileiras inferiores. A Revolução, em sua opinião, havia corroído essa linha. Em suas análises do pós-guerra, os inspetores descobriram que, embora os soldados geralmente obedecessem a seus oficiais, a subordinação era muito frouxa e as relações entre as fileiras muito democráticas. Baraguey d’Hillier descreveu a disciplina na 83ª semi-brigada como "muito frouxa, muito pouco hierárquica" e expressou choque com a "grande familiaridade" que existia entre oficiais e soldados.

página 171
& quotPara aumentar as distinções entre as fileiras em um exército ainda imbuído do princípio da igualdade civil, era necessário que os oficiais possuíssem uma educação superior, a "única base legítima da desigualdade" Marhsal Marmount, ex-colega de escola militar de Napoloen foi ainda mais longe. Para fortalecer "a estrutura de obediência", ele escreveu que a autoridade dos oficiais deve ser reforçada pela instrução, nascimento ilustre e posição social elevada. & Quot

página 172
“Para tornar as carreiras militares atraentes para os jovens de boa família, Napoleão fez mais do que apenas purgar o corpo de oficiais de oficiais socialmente inferiores. Ele também restabeleceu a prática abolida pela convenção de conceder comissões diretas aos oficiais. Ele acreditava que, enquanto o igualartismo republicano continuasse a ditar a política de recrutamento de oficiais - exigindo que aqueles que aspiravam a comissões começassem seu serviço como simples soldados - o rei das pessoas certas evitaria a profissão militar. A única perspectiva de posto de oficial imediato - oferecendo distinção forma a solidão comum. a promessa de um avanço e status social mais rápidos - induziria as famílias da elite a enviar seus filhos para a profissão militar. & quot

página 174
& quot nas unidades regulares, os comandantes discretamente restabeleceram a prática do antigo regime de recrutar jovens de famílias bem relacionadas de militares como voluntários, com a garantia de que eles iriam vibrar com os propostos para os primeiros segundos tenentes disponíveis & quot

A arte da guerra na era de Napoleão
Por Gunther E. Rothenberg

página 132
"Começando em 1809, quando as baixas se tornaram substanciais, cerca de um quarto a um quinto de todos os oficiais napoleônicos vieram desta fonte, embora poucos rankers promovidos no campo de batalha subiram além do grau de capitão."

Manual de Infantaria de Napoleão
Por Terry Crowdy

página 135
“Havia outra rota de promoção aberta aos oficiais, especialmente aqueles que eram altamente educados ou vinham de uma família de influência. Isso era para garantir um anexo para a equipe de um general como um adjunto ou oficial de ordenança, transmitindo mensagens, realizando deveres de escritório e, em geral, sendo útil. Muitas vezes, essas posições foram garantidas, diretamente ou não, por meios nepotísticos & quot

& quotDesse ponto em diante, o oficial gozaria de melhores condições, passaria por ciclos superiores e, se se mostrasse útil (e sortudo), seu general garantiria que ele fosse mencionado nos despachos e garantiria a promoção que pudesse. & quot

página 120 Conselho de administração

& quotA lei de 19 Ventose II (9 de março de 1794) fixou o conselho em vinte e três membros. O comandante da brigada era o presidente e os comandos de batalhão mais antigos também compareciam, junto com seis oficiais, seis oficiais e soldados de minas representando os interesses de outras patentes. O número de membros foi drasticamente reduzido pela lei 25 functidor V (10 de setembro de 1797), que definiu a composição do conselho como o comandante da brigada, quatro oficiais, um suboficial e um cabo ou voluntário. Napoleão simplificou ainda mais o conselho em 21 de dezembro de 1808, de modo que fosse composto pelo coronel (presidente), os dois comandantes de batalhão mais graduados. capitão mais sênior e uma sub-oferta. & quot


Tomando liberdades: problemas de uma nova ordem da Revolução Francesa a Napoleão
Por Howard G. Brown, Judith A. Miller

& quotO que descobrimos no caso do exército francês depois de Brumário é que, sem nunca quebrar abertamente o ideal de uma carreira aberta aos talentos, Napoleão procurou elevar o nível social do corpo de oficiais recrutando homens longos de boas famílias. & quot.

& quotApesar de nenhum grupo ter sido formalmente impedido de admissão, a função política da escola e pagamentos substanciais de mensalidades exigiam que todos, exceto os proeminentes e ricos, fossem efetivamente excluídos. & quot

& quotComo mencionado acima, cartas de requerimento e recomendação - dedicando mais atenção aos registros de serviço de pais e tios do que às qualificações de apelados - testemunham o renascimento de um ethos de serviço hereditário entre as elites napoleônicas. & quot

página 141
“Como é bem conhecido, Napoleão atribuiu grande importância à convocação dos nobres do Antigo regime para o seu regime. Uma das maneiras de fazer isso era nomear seus filhos diretamente para o corpo de oficiais. Ele concedeu comissões a jovens de famílias francesas ilustres. & Quot

página 142
& quot em 1809 a escola militar, velites, gendarmerie d'ordonnance e todas as outras instituições de recrutamento direto de oficiais juntas representavam apenas 43% dos oficiais recém-comissionados. & quot

página 144
& quot Divisão de fato de Napoleão do corpo de oficiais em duas classes - aqueles diretamente comissionados, que ocupariam as posições superiores e aqueles, promovidos da soldadesca comum, que poderiam ter esperança de encerrar suas longas carreiras como capitães. & quot


História do Sistema de Mérito

O ano era 1933: um ano de eleição para o Distrito Escolar Unificado de Los Angeles. Quatro candidatos, que eram conhecidos durante e depois de sua campanha como os “Quatro Cavaleiros”, estavam concorrendo a assentos no Conselho de Educação. Corria o boato de que esses quatro candidatos haviam prometido empregos a muitas pessoas em troca de apoio político. Em uma carta aberta aos funcionários do Distrito, esses candidatos fizeram a seguinte promessa:

“Queremos assegurar-lhe que, se formos eleitos para membros do Conselho de Educação, pretendemos dar-lhe um tratamento justo e justo. Esperamos fazer apenas as alterações que considerarmos necessárias para garantir um serviço honesto e eficiente. Não acreditamos no ‘sistema de despojos’. Nos opomos a todas as formas de coerção política nas escolas. Não prometemos empregos ou promoções a ninguém. ”

A seguir estão dois relatos de eventos após a eleição dos Quatro Cavaleiros.

“Imediatamente após a sua posse, ocorreram demissões indiscriminadas de funcionários não certificados, principalmente entre os custodiantes ... As estimativas sobre o número de demissões variam de quinhentos a mil e oitocentos.”

“Quando esses membros do Conselho tomaram posse, eles começaram a cumprir suas promessas de campanha. Tivemos cerca de 700 pessoas despedidas da Divisão de Negócios em 1933. Os corredores e as calçadas foram preenchidos. Precisavam de policiais de trânsito para controlar todas as pessoas que ali estavam exigindo os empregos que lhes haviam sido prometidos. Por dias, estranhos vagaram pelos escritórios ... Cheguei um ano depois disso e os funcionários naquela época haviam decidido que precisavam e trabalhariam para obter um sistema de mérito ”.

Em 15 de setembro de 1935, o Assembly Bill 999 entrou em vigor. Esse projeto de lei foi a legislação que possibilitou o estabelecimento da “comissão da função pública”.

Hoje, a autoridade da Comissão de Pessoal emana do Capítulo 5, Artigo 5, Seções 45220-45320, inclusive do Código de Educação do Estado da Califórnia para distritos escolares K-12, e Capítulo 4, Artigo 2 e 3, seções 88050-88139 inclusive para a Comunidade Distritos universitários. A Comissão de Pessoal está encarregada de desenvolver e manter um Sistema de Mérito para funcionários classificados do Distrito e de promover o avanço de um serviço de carreira para esses funcionários. O Sistema de Mérito é um sistema de pessoal que prevê a seleção, retenção e promoção de funcionários classificados com base no mérito individual e aptidão demonstrada por exames competitivos e desempenho.

A Comissão de Pessoal é composta por três comissários. O mandato é de três anos, sendo nomeado um assento a cada ano. Os membros da Comissão de Pessoal são nomeados pelo Chanceler do Estado com base na recomendação do Conselho de Curadores. Antes de fazer sua recomendação, o Conselho deve buscar o conselho e o conselho de todos os constituintes do distrito.

A essa altura, você pode estar pensando: “Bela história, mas isso foi há 70 anos. Não poderia acontecer hoje. ” Também há quem argumente que o conceito de sistema de mérito é “antiquado” à luz dos sindicatos do setor público. No entanto, com o advento da negociação coletiva na educação pública, as funções desempenhadas pelas Comissões de Pessoal ganham importância acrescida. A necessidade de informações objetivas e decisões relacionadas à classificação de cargos e salários permanece inalterada. A defesa e proteção dos direitos dos empregados não representados continua a ser uma necessidade. É vital um órgão independente que possa ouvir recursos disciplinares de funcionários e conduzir investigações de maneira imparcial. Os funcionários e o público também merecem saber que o emprego público está sendo administrado de maneira eficiente e econômica e de acordo com os princípios de mérito geralmente aceitos.


Sistema de despojos

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Sistema de despojos, também chamado sistema de patrocínio, prática na qual o partido político que vence uma eleição recompensa seus trabalhadores de campanha e outros apoiadores ativos com a nomeação para cargos públicos e outros favores. O sistema de despojos envolve atividade política por funcionários públicos em apoio ao seu partido e a destituição dos funcionários do cargo se o seu partido perder a eleição. Uma mudança no controle partidário do governo necessariamente traz novos funcionários a cargos de alta responsabilidade política, mas o sistema de despojos estende a rotatividade de pessoal até os cargos governamentais de rotina ou subordinados.

O termo já era usado na política americana em 1812, mas ficou famoso em um discurso feito em 1832 pelo senador William Marcy, de Nova York. Ao defender uma das nomeações do presidente Andrew Jackson, Marcy disse: "Ao vencedor pertencem os espólios do inimigo". Na época de Marcy, o termo despojos refere-se às nomeações políticas, tais como gabinetes de gabinete ou embaixadores, controlados por um funcionário eleito.

Os argumentos a favor do sistema de despojos o defendem como meio de manter uma organização partidária ativa, oferecendo aos trabalhadores leais recompensas ocupacionais. Também garante ao partido governante funcionários leais e cooperativos. Os defensores da prática afirmam que isso resulta em um governo mais eficaz porque os detentores de cargos nomeados têm interesse em ajudar a autoridade eleita a cumprir suas políticas e cumprir suas promessas de campanha.

Por outro lado, o sistema de despojos muitas vezes resultava em nomeações que se baseavam estritamente nas necessidades da parte, sem levar em consideração as qualificações do nomeado ou a capacidade de fazer o trabalho. Mudanças extensas em cargos que não afetaram a política governamental, como a mudança de 31.000 postmasters do presidente Benjamin Harrison em um ano, também levaram à ineficiência.

O sistema de despojos floresceu incontestável nos Estados Unidos da década de 1820 até depois da Guerra Civil, época em que os abusos do sistema levaram a reformas no serviço público destinadas a reduzir o número de cargos no governo preenchidos por nomeação e a conceder empregos com base no mérito . O Pendleton Federal Civil Service Act de 1883 forneceu a base inicial para a adoção do sistema de mérito no recrutamento de funcionários federais e, no final do século 20, os sistemas de mérito substituíram quase completamente o sistema de despojos nos níveis federal, estadual e municipal do governo.

Além de designar a atribuição de cargos públicos a apoiadores de partidos, o termo passou a se referir a outros abusos de poder político destinados a beneficiar e enriquecer o partido no poder. Essas práticas podem envolver, por exemplo, o desvio de fundos públicos para a parte contratando os contribuintes para lidar com projetos públicos a taxas inflacionadas ou concedendo franquias públicas aos contribuintes a preços muito baixos. O termo também inclui o favorecimento de apoiadores em áreas como o julgamento de casos jurídicos, a colocação de apólices de seguro ou a cobrança de impostos.

Embora sistema de despojos seja um termo político americano, a prática de distribuir cargos públicos para recompensar apoiadores e fortalecer um governo é e tem sido comum em muitos outros países também.

Os Editores da Enciclopédia Britânica Este artigo foi revisado e atualizado mais recentemente por Amy Tikkanen, Gerente de Correções.


Histórico do Conselho de Pessoal do Condado de Mobile

O Conselho de Pessoal do Condado de Mobile foi criado pelo Legislativo Estadual em 1939 por meio da Lei da Função Pública para & quotgovernar e controlar, pelas regras, regulamentos e práticas do Serviço Civil. todos os indivíduos no Serviço Classificado & quot. Nesta responsabilidade, o Conselho de Pessoal, juntamente com o Departamento de Pessoal do Condado de Mobile:

  • aceita pedidos de emprego
  • testes e telas de candidatos a emprego
  • estabelece e mantém registros de empregos
  • treina funcionários
  • esclarece questões de política de pessoal
  • administra um sistema de classificação / compensação
  • lida com reclamações e apelações de funcionários
  • verifica e certifica as folhas de pagamento da jurisdição

Usando as políticas e práticas atuais de Gestão de Recursos Humanos, o Departamento de Pessoal fornece às nossas agências funcionários qualificados. Por sua vez, atendemos os cidadãos do Condado de Mobile, garantindo que o preenchimento de cargos no governo local seja baseado no mérito e na capacidade e elimine fatores políticos, nepotismo ou favoritismo.

O Mobile County Merit System representa indivíduos empregados por meio de 22 agências governamentais locais, que incluem cidades, vilas, conselhos governamentais, comissões e outras agências. A operação e administração dessas jurisdições requerem mais de 5.000 funcionários classificados trabalhando em mais de 900 classificações. Os funcionários do Sistema de Mérito fornecem serviços valiosos às comunidades e agências que atendem por meio de cargos como posições de segurança pública, bibliotecários, auxiliares de escritório, assistentes sociais, enfermeiras, mecânicos, operadores de estação de tratamento, contadores, operadores de equipamentos, funcionários do serviço público e muito mais.

Você pode visitar nosso escritório em 1809 Government Street, Mobile AL 36606 e usar um de nossos quiosques com computadores e recursos de digitalização para preencher um formulário online. Nosso horário de atendimento é das 8h00 às 17h00, de segunda a sexta-feira, exceto feriados importantes. Para locais adicionais para preencher inscrições e informações gerais, envie um e-mail para [email protected] ou ligue para (251) 470-7727.

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Pagamento por Desempenho: Avaliação de Avaliação de Desempenho e Pagamento por Mérito (1991)

Por quase 50 anos, o governo federal tem operado com alguns procedimentos de avaliação de desempenho cujos objetivos têm sido fortalecer o vínculo entre remuneração e desempenho. Desde 1978, programas específicos de pagamento por desempenho estão em vigor para gerentes federais de nível médio e superior. Há um consenso geral de que esses programas não atingiram os objetivos desejados, seu histórico conturbado incluiu uma série de ajustes e mudanças, diferentes níveis de apoio financeiro e poucas evidências de sucesso. A capacidade de demonstrar uma ligação entre desempenho e remuneração & mdash para o funcionário e o público & mdash continua problemática para o governo federal.

À medida que nos aproximamos do ano 2000, as questões em torno da remuneração por desempenho no setor público assumiram uma nova importância & mdashindeed, uma posição central & mdashin novas propostas para a reforma do serviço público federal. Muitas das questões levantadas no debate sobre as reformas de 1978 estão sendo levantadas novamente. Porque isto é assim? O que explica a intransigência dos problemas em torno dos sistemas eficazes de pagamento por desempenho no governo federal? Existem evidências para apoiar a validade do esforço, apesar de seus problemas?

No governo federal, as respostas a essas perguntas são dificultadas pela natureza do sistema de pessoal federal, pela mistura de questões de capacidade de resposta política com questões de gestão eficaz e pela necessidade de mobilizar recursos muito escassos para uma atividade de política. que nunca ocupa um lugar muito alto na agenda nacional. É nossa intenção neste capítulo fornecer as informações históricas e contextuais necessárias para compreender essas restrições e suas implicações para os esquemas de remuneração baseados no desempenho no governo federal.

O CONTEXTO E A TEORIA DA REFORMA DO SERVIÇO CIVIL

A Lei de Reforma da Função Pública de 1978 e seus resultados podem ser mais bem compreendidos no contexto das influências históricas e institucionais que levaram à sua criação. Dois aspectos desse contexto são discutidos aqui: (1) a evolução histórica dos princípios de mérito no setor federal e (2) a evolução da estratégia de gestão federal.

Evolução do Sistema de Mérito Federal

A aprovação da Lei Pendleton em 1883 marcou a origem do sistema de mérito e da função pública classificada no governo federal. Essa legislação histórica pretendia criar um sistema que não apenas protegesse o emprego e os funcionários federais dos excessos da política partidária, mas também fornecesse ao governo federal uma força de trabalho competente e politicamente neutra. A Lei Pendleton continha três princípios de mérito fundamentais: competição justa e aberta para empregos federais, admissão ao serviço competitivo apenas com base em um exame neutro e proteção daqueles que estão no serviço da influência política e coerção (Ingraham e Rosenbloom, 1990). Na época em que a Lei Pendleton foi aprovada, o sistema de despojos politizou completamente o serviço federal. O sucesso eleitoral de candidatos apoiados por ligas do serviço público nas eleições para o Congresso de 1882 colocou a reforma do serviço público na agenda nacional. A atenção pública para o problema foi galvanizada pelo assassinato do presidente Garfield por um trabalhador de campanha demente que buscou um cargo federal.

Apesar da clareza do problema e do consenso bastante difundido sobre a necessidade de ação, a realidade da Lei Pendleton era modesta: apenas 10% da força de trabalho federal na época estava coberta pela legislação inicial. O Congresso concedeu ao presidente autoridade para adicionar funcionários federais ao sistema de mérito conforme ele achasse adequado. Van Riper (1958) observa que o ato permitiu "e hellip uma retirada ordenada das partes de suas prerrogativas de pilhagem. & Hellip"

A Lei Pendleton criou Conselhos de Examinadores descentralizados para administrar os exames de admissão. Ao contrário do sistema britânico, que serviu como ideal para muitos reformadores, o sistema dos EUA não dependia de treinamento acadêmico formal de elite. Em vez disso, enfatizou o bom senso, informações práticas e habilidades gerais. A neutralidade era um valor primário no sistema de mérito. Um observador escreveu que "e diabos o serviço público era como um martelo ou uma serra que não faria nada por si mesmo, mas serviria a qualquer propósito, sábio ou imprudente, bom ou mau, que qualquer usuário o considerasse" (Kaufman, 1954).

O sistema de mérito incipiente, destinado a remover a política do serviço federal, desenvolveu-se e cresceu à medida que a política permitia. Sua história não é, portanto, de desenvolvimento coerente, ela reflete a mudança e a mudança de prioridades e ciclos políticos. Tanto o Congresso quanto o presidente mantiveram um grande interesse no patrocínio

questões muito depois da aprovação da Lei Pendleton. O presidente McKinley, por exemplo, incluiu 1.700 novos cargos no serviço de classificados, mas isentou 9.000 que haviam sido cobertos anteriormente (Skrowonek, 1982). O Congresso excluiu agências inteiras do serviço de classificados. Nos anos do New Deal, Franklin D. Roosevelt exortou com sucesso que as novas agências criadas fossem compostas por pessoas com experiência política congruente com os interesses do presidente, em vez dos "competidores neutros" produzidos pelo sistema de exame do serviço público. Quando Roosevelt assumiu o em 1932, cerca de 80% dos funcionários federais estavam no competitivo serviço público. Em 1936, essa proporção era de cerca de 60% (US Civil Service Commission, 1974).

De igual importância, novas disposições e procedimentos foram colocados em camadas de forma incremental à medida que o sistema crescia. Até a época do New Deal, a maioria das novas disposições, com sua ênfase na economia, eficiência e padronização, refletia os princípios de gestão científica em voga nas comunidades de negócios e administração pública. Um desses esforços foi a criação, em 1912, do esqueleto de um sistema de avaliação de desempenho. Naquele ano, a Comissão da Função Pública (CSC) foi instruída pelo Congresso a estabelecer um sistema uniforme de classificação de eficiência para todas as agências federais. A comissão estabeleceu uma Divisão de Eficiência para realizar essa tarefa (Comissão da Função Pública dos Estados Unidos, 1974).

A aprovação da Lei de Classificação em 1923 representou uma tentativa mais ambiciosa de trazer princípios de gestão científica para o sistema de mérito federal. Em palavras que soam familiares, a Joint Commission on Reclassification of Salários havia concluído em 1920 que o governo dos Estados Unidos, o maior empregador do mundo, precisava de uma "classificação moderna de cargos que servisse de base para uma justa padronização da remuneração" (citado em Gerber, 1988). A Lei de Classificação estabeleceu por lei o princípio de níveis de compensação nacionalmente uniformes, prevendo a classificação padrão de funções e responsabilidades por ocupações e cargos com níveis salariais atribuídos aos cargos resultantes.

Além disso, a Lei de Classificação legalizou o princípio de classificação na posição. Ao contrário da prática europeia mais comum de classificação pessoal, o sistema dos EUA previa que os salários e / ou vencimentos para cada cargo deviam ser determinados exclusivamente pela descrição do cargo e as qualificações para ele, não pelas qualificações pessoais da pessoa que ocuparia a posição. Finalmente, a Lei de Classificação de 1923 levou à criação de uma escala de classificação padrão, que exigia que os supervisores classificassem os funcionários para cada "serviço prestado". Este foi o primeiro esforço governamental para descrever os requisitos do trabalho e o desempenho dos funcionários.

O Ato de Classificação foi atacado quase imediatamente. Avaliações em 1929 e 1935 encontraram grandes problemas com o sistema de classificação que estabeleceu. As críticas primárias concentraram-se na natureza extremamente estreita e complexa do processo de classificação. A investigação de 1935 observou, por exemplo, que "o que parecem ser as diferenças mais insignificantes em função ou dificuldade são

formalmente reconhecida e devidamente definida & hellip "(Wilmerding, 1935). No entanto, a Lei de Classificação não foi reformada até 1949, após a divulgação do primeiro relatório da Comissão Hoover. Esse relatório foi direto sobre o estado do sistema de mérito federal:

Provavelmente, nenhum problema na gestão do Governo é mais importante do que conseguir um corpo de servidores públicos capaz e zeloso. Infelizmente, as práticas de pessoal no governo federal dão pouco espaço para otimismo de que essas necessidades estão sendo atendidas.

Embora não seja universalmente considerado uma melhoria (ver Gerber, 1988), o Ato de Classificação de 1949 simplificou o sistema de classificação, reduzindo o número de categorias salariais de cinco para duas: a Programação Geral de 18 anos para funcionários de colarinho branco e outra programação para funcionários de colarinho branco -colares de funcionários. Criou o sistema "supergrade" (GS 16 & ndash18), que foi em muitos aspectos o predecessor do Senior Executive Service (uma versão do qual havia sido recomendada pela primeira Comissão Hoover). A lei de 1949 também marcou um ponto inicial no que veio a ser um ciclo de centralização-descentralização na política federal de pessoal, quando delegou alguma autoridade de classificação de volta às agências (Ingraham e Rosenbloom, 1990). A classificação dos cargos gerenciais no sistema de mérito federal não foi reformada desde a aprovação da lei de 1949.

Outras iniciativas relacionadas à avaliação de desempenho, entretanto, merecem destaque neste breve panorama. A Lei Ramspeck criou conselhos de revisão de classificação de eficiência em 1940. O sistema de classificação de eficiência uniforme resultante estava em vigor até 1950, quando foi substituído pelas disposições da Lei de Classificação de Desempenho de 1950. A Lei de Classificação de Desempenho exigia que as agências estabelecessem um desempenho sistema de avaliação com a aprovação prévia do CSC. Este sistema estabeleceu três níveis de classificação resumidos: "Excelente", "Satisfatório" e '' Insatisfatório ". Os funcionários podiam apelar das classificações para um conselho estatutário de três membros consistindo de representantes da agência, um selecionado pelos funcionários e um presidente do CSC. A lei exigia uma advertência por escrito de 90 dias sobre uma classificação insatisfatória e oportunidade para os funcionários melhorarem.

Os incentivos financeiros para acompanhar o desempenho foram introduzidos pelo Incentive Awards Act de 1954, que autorizou o reconhecimento e pagamentos em dinheiro por realizações superiores, sugestões, invenções ou outros esforços pessoais. A intenção da Lei de Prêmios de Incentivos foi reforçada pela aprovação da Lei de Reforma Salarial de 1962. Essa lei estabeleceu um "nível aceitável de competência" para a concessão de aumentos dentro da grade do Cronograma Geral. Os aumentos dentro da classe poderiam ser retidos quando o desempenho caísse abaixo de um nível aceitável, mas a agência era obrigada a provar que o desempenho não era aceitável. Os funcionários foram autorizados a apelar para a agência e, se negado no nível da agência, para a Comissão da Função Pública. A Reforma Salarial

A lei também autorizou um aumento de etapa adicional ou aumento de etapa de qualidade (QSI) para "desempenho de alta qualidade". Esse sistema guiou a gestão de desempenho no governo federal até a aprovação da Lei de Reforma do Serviço Público em 1978.

Essas mudanças incrementais e 100 anos de acréscimo de leis e procedimentos resultaram em um sistema federal de mérito enormemente complexo. A entrada no sistema agora pode ser por meio de autoridade "competitiva", "não competitiva" ou "de exceção". Os veteranos têm preferência na contratação e, até 1953, não precisavam ser aprovados em exame para serem considerados candidatos. Existem autoridades de contratação direta para ocupações de difícil contratação e especializadas, para acadêmicos excepcionais, para voluntários do Corpo da Paz que retornaram, para veteranos da era do Vietnã e muitos outros. Os exames não são necessários nesses casos. Há um uso extensivo de contratação temporária e de meio período. Existem 35 maneiras diferentes de contratar funcionários temporários sozinho (para discussão adicional, consulte Ingraham e Rosenbloom, 1990).

Na época em que a Lei de Reforma do Serviço Público de 1978 foi aprovada, mais de 6.000 páginas de leis, procedimentos e regulamentos do serviço público governavam o sistema de mérito federal. Havia pelo menos 30 sistemas diferentes de pagamento em vigor, havia mais de 900 ocupações no serviço público federal. Essa complexidade foi um dos problemas abordados pela reforma do serviço público - a história e o desenvolvimento da complexidade influenciaram profundamente o potencial de sucesso da reforma. É significativo que o ato de 1978 nao fiz a maior parte trata dos procedimentos básicos de entrada, do sistema de classificação ou dos sistemas básicos de compensação federal. Em muitos aspectos, ele se reformou nas periferias do sistema.

Estratégias de gestão federal e reforma da função pública

As estratégias de gestão federal fornecem outro conjunto de influências que foram importantes para o contexto e o desenvolvimento da reforma do serviço público. Pelo menos desde 1937, quando a Comissão Brownlow emitiu seu relatório sobre o Gabinete Executivo do Presidente, teorias e estruturas apropriadas para a gestão federal têm sido debatidas por analistas acadêmicos e funcionários eleitos. O notável crescimento do governo no primeiro mandato de Franklin Roosevelt criou um problema de gestão desconhecido pelos presidentes anteriores. A expansão constante do sistema de serviço público nos anos anteriores ao New Deal criou uma grande burocracia permanente baseada no modelo de competência neutra. O presidente Roosevelt desejava, no entanto, ter burocracias e burocratas mais receptivos à sua agenda política.

As recomendações de Brownlow, embora continuem a defender a competência neutra, articulam firmemente o conceito do presidente como gerente do ramo executivo. A Lei de Reorganização Federal de 1939 foi a pedra angular para o desenvolvimento dessa capacidade presidencial. Uma ênfase na mudança estrutural, como a encontrada no Plano de Reorganização nº 2 do Presidente Carter,

tem sido uma ênfase consistente da maioria das iniciativas de gestão presidencial desde aquela época.

A evolução desses esforços de gestão foi caracterizada por uma mudança da questão básica "Como o governo deve ser administrado?" para uma nova consulta: "Quem deve gerenciar o governo? "A resposta da Casa Branca tem sido consistente e previsível: o presidente (e, portanto, não Congresso) é responsável pela coordenação e direção do Poder Executivo. Essa visão tornou-se mais explícita nos últimos 25 anos. Particularmente desde a presidência de Nixon, tem sido um ideal perseguido agressivamente.

Houve três componentes básicos para as estratégias de controle presidencial que surgiram: mudança estrutural, reorganização governamental e um maior número de nomeados políticos para dirigir a burocracia de carreira (ver Ingraham, 1987 Pfiffner, 1988). O presidente Nixon essencialmente criou o modelo para os futuros presidentes, combinando todas essas estratégias em uma visão geral da gestão presidencial. A "presidência administrativa" que ele tentou criar foi interrompida por Watergate; as lições dela, no entanto, foram rapidamente adotadas pelos presidentes que se seguiram. (Para uma discussão completa da estratégia de Nixon, consulte Nathan, 1983.)

O presidente Carter, por exemplo, concordou com a intenção da presidência administrativa e melhor gestão e coordenação e maior responsabilidade da burocracia de carreira perante as autoridades eleitas. Carter, de fato, usou a autoridade de nomeação política do Programa C com mais intensidade do que qualquer presidente desde sua criação em 1956 (Ingraham, 1987). A Lei de Reforma do Serviço Civil de 1978 foi uma parte dessa estratégia mais ampla. O principal interesse de Carter era melhorar a competência gerencial e técnica do gabinete presidencial Alan Campbell, diretor de Carter do Escritório de Gestão de Pessoal, observado em uma retrospectiva de 10 anos sobre o projeto da Lei de Reforma do Serviço Civil que suas mudanças estruturais se destinavam a trabalho "e inferno, não importa quem estava no cargo" (Campbell, 1988). Em retrospecto, no entanto, muitos observadores sentem que o surgimento da presidência administrativa politizou a burocracia e colocou o ideal de um serviço público politicamente neutro e protegido sob pressão. Isso, por sua vez, tem implicações para a política de remuneração e a eficácia da avaliação de desempenho.

O ATO DE REFORMA DO SERVIÇO CIVIL DE 1978

A reforma do serviço público foi fundamental para a campanha eleitoral do presidente Carter e ele escolheu um conselheiro para liderar os esforços logo após seu anúncio de concorrer ao cargo. Um dos primeiros atos de Carter como presidente foi criar o Projeto de Gestão de Pessoal do Presidente (PMP) para auxiliá-lo e sua equipe no desenho da reforma prometida.

A estrutura do PMP foi propositalmente abrangente: havia nove forças-tarefa, um grupo consultivo do secretário assistente, vários outros grupos consultivos mais informais e várias audiências públicas. A partir dessas atividades, o

O PMP produziu um relatório de dois volumes de análises de problemas e recomendações. O relatório continha bem mais de 100 recomendações específicas para a reforma e foi lançado em dezembro de 1977. A partir desse relatório, os membros do Grupo Consultivo Interinstitucional redigiram a legislação (para uma discussão completa do projeto, ver Ingraham, 1989).

O presidente Carter apresentou pela primeira vez as linhas gerais da Lei de Reforma do Serviço Público em sua mensagem sobre o Estado da União em 19 de janeiro de 1978. Naquela época, ele chamou as reformas de "absolutamente vitais". Foi a primeira vez que um presidente dos EUA incluiu a reforma do serviço público entre suas principais propostas legislativas. O objetivo final do presidente Carter, disse ele, era criar "e diabos um governo que seja eficiente, aberto e verdadeiramente digno de compreensão e respeito."

As reformas de Carter vieram em duas partes. O Plano de Reorganização Nº 2 precedeu a legislação de reforma real: aboliu a Comissão da Função Pública e a substituiu pelo Gabinete de Gestão de Pessoal, o Conselho de Proteção dos Sistemas de Mérito (incluindo o Gabinete do Conselho Especial) e a Autoridade Federal de Relações do Trabalho. O Escritório de Gestão de Pessoal supervisionaria as atividades de gestão de recursos humanos do governo federal. Essas responsabilidades incluiriam a implementação das outras reformas.O Conselho de Proteção de Sistemas de Mérito serviria como guardião do sistema de mérito e dos princípios de mérito e como um órgão de apelação para ações de pessoal movidas por funcionários federais. Durante a consideração do Congresso do Plano de Reorganização nº 2, funcionários da administração Carter argumentaram que o conselho e o conselho especial protegeria o sistema de mérito de qualquer abuso resultante de disposições de reforma em relação ao pagamento por desempenho, disciplina ou função pública sênior (Vaughn, 1989) .

A própria Lei de Reforma da Função Pública continha várias disposições destinadas a melhorar o desempenho da função pública federal. As principais disposições incluíram a criação do Serviço de Executivo Sênior, um sistema de classificação pessoal para altos executivos, avaliações de desempenho para todos os funcionários, pagamento por mérito para gerentes intermediários, delegações de autoridades específicas de gestão de pessoal para as agências de linha, formalização do trabalho federal programa de relações gerenciais e modificações nos procedimentos para lidar com empresas de baixo desempenho.

O Serviço de Executivo Sênior

O Senior Executive Service (SES) foi concebido pelos projetistas da reforma como a peça central da Lei de Reforma do Serviço Público. O Serviço de Executivo Sênior foi uma reforma polivalente. Seus membros deveriam ser a elite administrativa do governo federal. Eles deveriam participar das atividades de formulação de políticas, bem como das atividades de gestão reservadas para o serviço público de carreira tradicional. A estrutura da SES, e a retirada de algumas proteções do funcionalismo público de seus membros, também garantiu que o vínculo entre

os executivos políticos e os gerentes seniores de carreira seriam fortalecidos. A inclusão de alguns nomeados políticos no próprio Serviço de Executivo Sênior enfatizou ainda mais o objetivo da capacidade de resposta política da reforma. Essa ênfase na capacidade de resposta à direção política pode ser lida, no contexto do pagamento por desempenho, como um esforço para vincular mais estreitamente a atividade gerencial individual aos objetivos organizacionais.

A avaliação de desempenho e o pagamento por desempenho eram partes importantes do conceito de Serviço de Executivo Sênior. A lei exigia o estabelecimento de um sistema de avaliação de desempenho projetado para permitir a avaliação precisa do desempenho em qualquer cargo da SES. Os critérios de desempenho deveriam ser específicos ao cargo e identificar os elementos críticos do cargo. As avaliações de desempenho tinham como objetivo incentivar a excelência no desempenho dos executivos seniores. Eles deveriam fornecer uma base para prêmios de desempenho e para promoções e outras oportunidades de desenvolvimento de executivos, bem como para decisões de retenção.

As avaliações de desempenho da SES deveriam ser baseadas no desempenho individual e da agência, e deveriam incluir fatores como melhorias na eficiência, produtividade, qualidade do serviço, eficiência de custos, pontualidade de desempenho e cumprimento dos requisitos de oportunidades iguais de emprego. As avaliações de desempenho da SES eram exigidas anualmente, com desempenho descrito de acordo com uma das várias classificações resumidas padrão. As avaliações finais só poderiam ser feitas após revisão por um Conselho de Revisão de Desempenho em nível de agência, o que era exigido pela lei.

O sistema de pagamento SES incluía uma forte remuneração por elementos de desempenho. Não previa nenhum tipo de aumento salarial anual, exceto os aumentos gerais de "comparabilidade". Em vez disso, os incentivos foram oferecidos na forma de prêmios e bônus. Assim, a única maneira de um funcionário da SES subir de salário é recebendo uma mudança de posto para um nível superior. O ato criou dois níveis de premiações da SES: Executivo Meritório e Executivo Distinto. Sujeito às limitações impostas pelo Congresso, o presidente designaria nomeados de carreira para qualquer um desses dois cargos. A designação como Executivo Meritório trazia consigo um prêmio em dinheiro de US $ 10.000, recibo de um prêmio Executivo Distinto, proporcionando ao recebedor um prêmio de quantia única de US $ 20.000. Um mínimo de uma classificação de sucesso total (equivalente a uma classificação satisfatória) era necessário para a nomeação para uma das categorias.

Para fornecer incentivos ao desempenho excelente, o Congresso também criou um sistema de bônus para os titulares do SES. Um desempenho totalmente satisfatório foi estabelecido como uma linha de base para elegibilidade para bônus. O número de bônus concedidos em qualquer agência foi limitado a menos de 50 por cento dos cargos SES alocados para a agência. A lei estipulou ainda que os prêmios individuais não podiam exceder 20% do salário básico do nomeado de carreira.

Avaliação de Desempenho

A lógica geral das disposições da avaliação de desempenho do SES foi aplicada também aos funcionários não SES. Mas, embora a ênfase principal do sistema SES parecesse ser a vinculação do desempenho individual aos objetivos organizacionais, o programa para gerentes de nível médio (supervisores e funcionários administrativos do GS 13 & ndash15) enfatizava a ligação entre desempenho individual e remuneração. De acordo com as disposições de avaliação de desempenho da Lei de Reforma da Função Pública, cada agência foi obrigada a desenvolver sistemas de avaliação de desempenho que "(1) prevejam avaliações periódicas de desempenho de trabalho dos funcionários (2) encorajam a participação dos funcionários no estabelecimento de padrões de desempenho e (3) uso os resultados das avaliações de desempenho como base para treinar, premiar, reatribuir, promover, rebaixar, reter e destituir colaboradores. ” Esses sistemas deveriam atender aos critérios prescritos nos regulamentos do OPM e deveriam ser implementados até 1º de outubro de 1981, três anos após a aprovação da lei. Os criadores da lei acreditavam que esse intervalo de tempo permitiria que as reformas do SES se tornassem institucionalizadas antes que outras reformas de pagamento por desempenho fossem implementadas.

Os regulamentos do OPM destinavam-se a desenvolver sistemas de avaliação de desempenho relacionados ao trabalho e objetivos, consistentes com os ditames do estatuto. Os regulamentos exigiam que os padrões de desempenho e elementos críticos fossem consistentes com os deveres e responsabilidades cobertos na descrição do cargo de um funcionário. A orientação do OPM sugeria que os padrões de desempenho fossem baseados em uma análise de cargos para identificar os elementos críticos de uma posição e que cada agência desenvolvesse um método para avaliar seu sistema para garantir sua validade.

Essa identificação de elementos críticos de um cargo foi um componente-chave das reformas da avaliação de desempenho. Um elemento crítico foi definido pelo OPM como "qualquer requisito do trabalho que seja suficientemente importante para que o desempenho inadequado supere o desempenho aceitável ou melhor em outros aspectos do trabalho". Os funcionários que não conseguissem um desempenho satisfatório em um elemento crítico estariam sujeitos a ações baseadas no desempenho, incluindo demissão se o desempenho não melhorasse.

Remuneração por mérito

A Lei de Reforma da Função Pública também criou um novo sistema de pagamento por desempenho para gerentes de nível médio, GS 13 e ndash15. As provisões de remuneração por mérito representaram uma ruptura com a longa tradição de aumentos salariais essencialmente automáticos com base no tempo de serviço. Tomando emprestado de práticas do setor privado, o Título V da Lei de Reforma do Serviço Público continha disposições destinadas a motivar os gerentes de nível médio a ter um desempenho em níveis mais elevados, vinculando o desempenho a incentivos financeiros.

O Sistema de Pagamento por Mérito (MPS), que passou a ser obrigatório a partir de 1º de outubro,

1981, alterou o padrão de reajustes incrementais anuais do salário. No MPS, os funcionários receberam apenas metade do ajuste de comparabilidade automaticamente. A parte não automática do ajuste de comparabilidade, mais as verbas de aumento dentro do nível e da etapa de qualidade foram agrupadas e distribuídas de acordo com as classificações de desempenho (U.S. Office of Personnel Management, 1981). Um ponto crucial é que a legislação previa que o Sistema de Remuneração por Mérito seria neutro em termos de receita, de modo que, se alguns funcionários fossem beneficiados, outros necessariamente estariam em menos situação do que estariam no Programa Geral.

Expectativas dos funcionários federais sobre a reforma

É difícil identificar as atitudes dos funcionários federais em relação à avaliação de desempenho, pagamento por desempenho e outras disposições de reforma anteriores à Lei de Reforma do Serviço Público devido à falta de dados básicos. Uma pesquisa, conduzida por Lynn e Vaden, questionou uma amostra aleatória de cerca de 2.000 funcionários federais sobre suas atitudes em relação à reforma em geral. Lynn e Vaden (1979) relataram níveis bastante elevados de ceticismo e desconfiança sobre as reformas, incluindo referências frequentes a elas como um "retorno ao sistema de despojos".

A fonte de dados mais abrangente sobre as atitudes dos funcionários antes da reforma é a Pesquisa Federal de Atitudes dos Funcionários, Fase I (FEAS I), realizada pela OPM. Essa pesquisa, que antecedeu a implementação da lei, mas seguiu sua aprovação, rendeu cerca de 14.500 respostas. Uma segunda pesquisa, que usou o mesmo questionário, foi administrada a funcionários GS 13 & ndash15 em quatro laboratórios de pesquisa e desenvolvimento da Marinha. A pesquisa da Marinha produziu 2.068 respostas válidas. Os dados dessas pesquisas são reproduzidos nas Tabelas 2-1 e 2-2.

Com base na Pesquisa Federal de Atitude do Funcionário, Nigro (1982) relatou que as respostas dos funcionários revelaram uma ampla falta de satisfação com o sistema de avaliação de desempenho anterior a 1978. Nigro argumentou que isso criou um clima favorável para as reformas de avaliação de desempenho e que um sistema que promoveu os aspectos de desenvolvimento da avaliação de desempenho tinha uma boa chance de sucesso. Ele descobriu que os funcionários consideravam as avaliações de desempenho importantes, mas que havia problemas com a ligação crítica entre desempenho e recompensa. Ele concluiu que havia um apoio potencialmente grande para as disposições de pagamento por mérito da Lei de Reforma da Função Pública. Significativamente, Nigro também observou que a confiança na organização era relativamente baixa e poderia criar sérios problemas se a implementação fosse conduzida de cima para baixo. A partir dos mesmos dados, Bann e Johnson (1984: 79) concluíram que "& hellip não havia nem uma rejeição total do antigo sistema, nem suporte não qualificado. & Hellip [T] mangueira mais insatisfeitos com o antigo sistema de avaliação de desempenho & hellip também estavam infelizes com seus empregos e com a organização em geral. & hellip Aqueles que estavam relativamente satisfeitos com o antigo sistema de avaliação de desempenho também colocaram

mais confiança na organização e demonstraram maior satisfação com o trabalho. "

Também é importante observar, embora com menos fundamento empírico, que a retórica política em torno da Lei de Reforma do Serviço Público influenciou as expectativas e criou perspectivas positivas e negativas sobre seus resultados prováveis. As expectativas positivas são refletidas nos objetivos de avaliação de desempenho e pagamento por mérito contidos no plano de avaliação do OPM:

Avaliação de Desempenho

Aumente a compreensão dos funcionários sobre os padrões de desempenho.

Assegure uma avaliação eficaz do desempenho.

Assegure uma avaliação equitativa do desempenho.

Vincule o desempenho às ações do pessoal por meio do processo de avaliação de desempenho.

Aumentar a eficácia dos funcionários e supervisores.

Melhorar a qualidade da vida profissional federal.

Contribua para a produtividade da agência.

Remuneração por mérito

Relacione o pagamento ao desempenho.

Fornece flexibilidade para reconhecer e recompensar o bom desempenho com prêmios em dinheiro.

Motivar os funcionários de remuneração por mérito, tornando os aumentos salariais contingentes ao desempenho, esclarecendo as expectativas do trabalho, ou seja, definindo metas e objetivos, aumentando a competição por reconhecimento e recompensas.

Melhorar a produtividade, pontualidade e qualidade do trabalho no governo federal por meio de melhor gestão e programas mais eficazes.

As expectativas negativas resultaram do tom punitivo & mdash, o "burocrata contundente", como veio a ser conhecido & mdash, que acompanhava as descrições da necessidade de reforma. Foi dito que novas proteções de denúncias eram necessárias para desentocar desperdícios e fraudes. Maiores flexibilidades gerenciais eram necessárias para eliminar a avaliação de desempenho de madeira morta e o pagamento por desempenho era necessário porque os funcionários federais não eram produtivos e não estavam à altura de seus colegas do setor privado (ver Ingraham e Barrilleaux, 1983). Isso, somado à caracterização da burocracia federal como o "gigante Washington

TABELA 2-1 Opiniões dos trabalhadores federais sobre sistemas de avaliação de desempenho estabelecidos e vínculos entre remuneração e desempenho (1979)

Entrevistados da Navy R & ampD Laboratories

As avaliações de desempenho influenciam as ações do pessoal executadas nesta organização.

Esta organização considera a avaliação de desempenho uma parte importante das funções de um supervisor.

Meu desempenho no trabalho é cuidadosamente avaliado por meu supervisor.

Os padrões usados ​​para avaliar meu desempenho foram justos e objetivos.

Minha classificação de desempenho apresenta uma imagem justa e precisa do meu desempenho real no trabalho.

No passado, eu estava ciente de quais padrões eram usados ​​para avaliar meu desempenho.

Sua última avaliação de desempenho o ajudou a:

uma. Avaliar seus pontos fortes e fracos?

b. Estabelece um plano de treinamento e desenvolvimento?

c. Determinar sua contribuição para a organização?

d. Melhorar seu desempenho?

Qual a importância da qualidade do seu desempenho na determinação do seu pagamento? *

Quão importante deve ser a qualidade do seu desempenho no trabalho na determinação do seu pagamento? *

D = Discordo DK = Não sei A = Concordo NH = Inútil SH = Algo útil H = Útil NI = Não é importante SI = Algo importante I = Importante

TABELA 2-2 Confiança e confiança do funcionário federal em suas organizações, supervisores e colegas de trabalho

Entrevistados da Navy R & ampD Laboratories

Quando mudanças são feitas nesta organização, os funcionários geralmente perdem no final.

Os funcionários aqui acham que você não pode confiar nesta organização.

Meu supervisor lida bem com os subordinados.

Tenho confiança e confiança em meus colegas de trabalho.

D = Discordo DK = Não sei A = Concordo

Devido ao arredondamento, as porcentagens das linhas podem não somar 100 por cento.

marshmallow '' durante a campanha presidencial criou uma aura negativa em torno das reformas para muitos funcionários federais.

Por fim, é significativo que as expectativas dos funcionários em relação à reforma tenham sido fortemente influenciadas pela situação dos salários federais. Para os gerentes seniores de carreira, a vinculação do salário dos funcionários federais ao dos membros do Congresso criou uma situação em que eles haviam "chegado ao topo", isto é, atingido o nível máximo legal de pagamento. Muitos executivos de carreira estiveram nesse nível por vários anos antes da aprovação da lei. Na ausência de uma reforma salarial fundamental, as provisões de pagamento por desempenho no SES eram o meios disponíveis para escapar do teto salarial. Nesse sentido, tanto as apostas como as expectativas eram muito altas.

O recorde

O histórico da Lei de Reforma do Serviço Público tem sido turbulento. A implementação ordenada do ato imaginado pela administração Carter foi interrompida pela eleição de Ronald Reagan em 1980. O presidente Reagan não apoiava o serviço público que cortar o tamanho e o custo do governo estava no topo da agenda política de Reagan. A função de recursos humanos do OPM foi redefinida; a maioria das atividades de planejamento, avaliação e pesquisa foram eliminadas, a organização foi reduzida e reestruturada. Como o controle político de componentes-chave das agências do Poder Executivo era considerado crítico para o sucesso das políticas, surgiu um papel especificamente político para o OPM.

Donald Devine, o diretor da OPM para o primeiro mandato Reagan, explicitamente

adotando a visão weberiana das organizações sob sua direção, OPM emergiu como um braço de gestão política da Casa Branca, ao invés de uma agência preocupada com questões mais amplas de gestão de recursos humanos (Newland, 1983). A organização não era tão abertamente política no segundo mandato de Reagan, e esforços sérios foram feitos para resolver alguns dos problemas federais mais urgentes de gestão e pessoal. No entanto, muitas das reformas criadas pela Lei de Reforma da Função Pública foram adiadas, eliminadas ou redefinidas. Muitos observadores notaram que as reformas foram simplesmente oprimidas pelas mudanças dramáticas no ambiente político em que existiam as agências federais na década de 1980.

O pagamento por desempenho e a avaliação de desempenho também foram afetados pela turbulência da implementação. A experiência do Senior Executive Service é notável em vários aspectos. Por ter sido o primeiro a ser implementado, o sistema de avaliação de desempenho e bônus da SES foi cuidadosamente monitorado pela maioria dos funcionários federais. Não serviu de modelo positivo.

Os primeiros pagamentos do SES ocorreram no ano seguinte à aprovação da reforma. A primeira agência a concluir o processo pagou o valor total permitido pela lei não só foi o número de pessoas que receberam bônus considerado excessivo na opinião do Congresso e de alguns outros observadores externos, como a proporção de membros do Conselho de Revisão de Desempenho que receberam bônus foi muito alto. Como resultado, seis meses após a implantação do sistema SES, o Congresso alterou as disposições da lei. De acordo com as novas disposições, o percentual de cargos do SES na agência elegíveis para bônus foi reduzido de 50 para 25 por cento. O OPM, usando sua autoridade normativa em um esforço para demonstrar sua boa fé ao Congresso, baixou ainda mais essa porcentagem para 20% do total de cargos aprovados.

Essa mudança dramática no sistema de pagamento por desempenho do SES teve um impacto imediato e negativo. Os membros da SES, que viam o sistema de bônus como uma fuga do teto salarial federal, ficaram desiludidos com o novo sistema. A formação da Associação de Executivos Sênior para fazer lobby no Congresso pelos interesses da SES foi um indicador do desencanto e insatisfação com a reforma logo no início do processo de implementação.

O Sistema de Pagamento por Mérito

Se o pagamento por desempenho foi menos do que triunfante no Serviço de Executivo Sênior, quão bem-sucedido foi o Sistema de Pagamento por Mérito (MPS) em rejuvenescer a força de trabalho gerencial de nível médio? Sua deficiência mais clara foi o fracasso em estabelecer uma relação demonstrável entre pagamento e desempenho. Essa falha pode ser atribuída a várias causas. Um dos principais era a falta de financiamento adequado para pagamento por mérito. As agências eram obrigadas por lei a não gastar mais no Sistema de Pagamento por Mérito do que gastavam no sistema de Cronograma Geral anterior. Este problema foi agravado pela implementação

dificuldades. Por exemplo, uma disputa entre OPM e o Escritório de Contabilidade Geral sobre o tamanho permissível de pagamento levou, em setembro de 1981 (um mês antes do pagamento), a uma determinação de que a fórmula OPM para calcular o fundo de pagamento por mérito não estava em conformidade com o estatuto . A decisão resultou em um pagamento modificado que fornecia apenas pequenos diferenciais entre os gerentes de nível médio cobertos, novamente reduzindo o pagamento por princípios de desempenho e diminuindo os incentivos para os supervisores diferenciarem os funcionários.

Como o Sistema de Pagamento por Mérito não foi considerado justo em alguns aspectos fundamentais, ele falhou em estabelecer ligações confiáveis ​​entre pagamento e desempenho. Os gerentes que tinham um desempenho satisfatório muitas vezes se viam recebendo recompensas menores do que seus colegas não gerenciais nas séries 13-15, cujo pagamento era definido no Cronograma Geral.As percepções dos funcionários de que fatores de não desempenho (por exemplo, a composição do pool de pagamento) afetaram o pagamento e que as classificações foram modificadas arbitrariamente também diminuíram a eficácia do pagamento por aspectos de desempenho do sistema. Os funcionários na maioria das agências não perceberam uma probabilidade maior de que seu desempenho seria reconhecido com um prêmio em dinheiro após o estabelecimento do Sistema de Pagamento por Mérito do que antes (U.S. General Accounting Office, 1984).

Os sucessos relatados do Sistema de Pagamento por Mérito em motivar os funcionários emanaram principalmente dos requisitos de avaliação de desempenho da Lei de Reforma do Serviço Público. Gaertner e Gaertner (1984) relataram que as avaliações de desenvolvimento & mdash aquelas que se concentraram no planejamento para o ano seguinte e no esclarecimento das expectativas & mdash foram mais eficazes do que as avaliações que se concentraram apenas no desempenho passado. No entanto, estratégias de avaliação de desenvolvimento raramente eram usadas, e a função de administração de salários para avaliações tendia a minar essa função. Na verdade, um estudo relatou uma queda significativa no comprometimento organizacional dos funcionários que receberam classificações satisfatórias, mas não excelentes (Pearce e Porter, 1986).

O Sistema de Gestão e Reconhecimento de Desempenho

Embora o Sistema de Pagamento por Mérito não tenha entrado em vigor para a maioria dos administradores federais até 1981, rapidamente ficou claro que seu desempenho era ruim quando julgado pelos objetivos estabelecidos para ele. O alívio foi buscado na legislação, introduzida em 1984, que propunha o Sistema de Gestão e Reconhecimento de Desempenho (PMRS). O PMRS foi aprovado em 8 de novembro de 1984, mas o primeiro pagamento foi retroativo ao ciclo de desempenho fiscal de 1984. A aplicação retroativa criou uma série de problemas de implementação de curto prazo (U.S. General Accounting Office, 1987).

Os redatores da legislação procuraram manter os princípios de remuneração por desempenho, mas eliminar as disfunções do sistema original. De acordo com o PMRS, os funcionários são classificados em um dos cinco níveis resumidos de classificação: dois níveis abaixo de totalmente bem-sucedido, totalmente bem-sucedido e dois níveis acima de totalmente bem-sucedido. O sistema

tem três componentes monetários: (1) os funcionários classificados como totalmente bem-sucedidos ou melhores têm a garantia de receber o pagamento geral integral ou aumento de comparabilidade. (2) Eles também são elegíveis para aumentos por mérito, que são equivalentes a aumentos dentro do mesmo grau. O tamanho do aumento por mérito depende da posição do funcionário na faixa salarial e da classificação de desempenho. (3) Além dessas verbas, os funcionários classificados como totalmente bem-sucedidos ou acima também se qualificam para prêmios ou bônus de desempenho. A partir do ano fiscal de 1986, prêmios de desempenho não inferiores a 2% e não superiores a 10% tornaram-se obrigatórios para funcionários classificados dois níveis acima de totalmente bem-sucedidos. Além disso, uma agência pode conceder um prêmio de desempenho de até 20% do salário-base por desempenho excepcionalmente excelente. Um limite superior de 1,5 por cento da folha de pagamento para todos os prêmios de desempenho foi colocado no pagamento da agência de acordo com o sistema.

O PMRS também criou Conselhos de Revisão de Padrões de Desempenho, modelados após os Conselhos de Revisão de Desempenho no Serviço de Executivo Sênior, para revisar os padrões de desempenho dentro de uma agência para garantir sua validade e para executar outras funções de supervisão. Pelo menos metade de cada conselho deve ser composta por funcionários elegíveis ao pagamento por mérito. Embora o número e o funcionamento desses conselhos tenham sido deixados ao critério da agência, eles devem se reportar anualmente ao chefe da agência.

Embora as evidências sejam escassas, há alguns indícios de que o PMRS funcionou melhor do que o Sistema de Pagamento por Mérito. O Merit Systems Protection Board (MSPB) conduziu pesquisas sobre as atitudes dos funcionários em intervalos de três anos, começando em 1983. O relatório da pesquisa mais recente (Merit Systems Protection Board, 1990) diz que, em 1986 e 1989, 32 e 36 por cento, respectivamente, dos funcionários federais pesquisados ​​acreditavam que receberiam mais por um melhor desempenho. Isso representa um aumento substancial em relação aos 17 por cento dos funcionários pesquisados ​​em 1983 que perceberam uma ligação entre pagamento e desempenho e fornece uma comparação interessante com o relatório da Wyatt Company de 1989 sobre as atitudes dos funcionários em empresas do setor privado, em que cerca de 28 por cento dos entrevistados viram um ligação entre o seu salário e o seu desempenho no trabalho.

No entanto, continua sendo verdade que o apoio conceitual de pagamento por desempenho permanece muito mais forte entre os funcionários federais & mdash o relatório da pesquisa MSPB de 1989 diz que 72 por cento dos entrevistados endossam a proposição & mdasht do que seu apoio aos sistemas existentes de pagamento por desempenho. Apenas 42 por cento indicaram que escolheriam estar sob um sistema de pagamento por desempenho se tivessem a escolha sobre a mesma proporção de entrevistados indicaram que não escolheriam, muitos deles citando as deficiências do sistema atual como base para sua falta de inclinação . As reservas mais comumente registradas envolviam (1) a capacidade e liberdade dos gerentes de fazer distinções significativas entre os níveis de desempenho e (2) a disponibilidade de dinheiro suficiente para recompensar os melhores desempenhos. A preocupação monetária coincide com uma insatisfação mais geral com o pagamento expressa por 60% dos entrevistados na pesquisa MSPB de 1989.

Não está claro se o PMRS forneceu os estímulos motivacionais esperados. É improvável que dispositivos de pagamento por desempenho, como aumentos por mérito, bônus e prêmios, produzissem efeitos de desempenho no contexto de uma insatisfação profunda e generalizada com os níveis de pagamento do tipo relatado em cada uma das três pesquisas MSPB. Além disso, embora a maioria dos funcionários do sistema de mérito tenha recebido prêmios de desempenho (U.S. Office of Personnel Management, 1989), o General Accounting Office descobriu que 50 por cento dos funcionários pesquisados ​​no primeiro ano do PMRS sentiram que o tamanho dos prêmios era inadequado. Na medida em que o desempenho pode ser afetado pela comunicação dos padrões de desempenho, o Sistema de Gestão e Reconhecimento de Desempenho parece estar funcionando bem. Nove em cada dez entrevistados na pesquisa de 1989 disseram que entendiam os padrões de desempenho de seus cargos.

Uma imagem um pouco mais negativa do PMRS emerge de pesquisas informais sobre seus membros, conduzidas recentemente por duas associações de administradores federais. A maioria dos gestores que responderam às pesquisas indicou apoio ao conceito de remuneração baseada no desempenho. Apenas 3%, no entanto, consideraram que o PMRS deveria ser mantido em sua forma atual e aproximadamente 40% disseram que o PMRS deveria ser completamente abolido. Mais de 75 por cento dos gerentes indicaram que acreditavam que suas classificações foram influenciadas por funcionários acima de seus supervisores, que suas avaliações de desempenho foram de pouca orientação para fins de desenvolvimento e que fundos insuficientes resultaram em prêmios de desempenho sem sentido. Dado que o sistema atual é visto como injusto e ineficaz, existe uma preocupação sobre se qualquer novo sistema de pagamento por desempenho poderia funcionar de forma eficaz.

As avaliações do PMRS até o momento foram silenciosas no que diz respeito à influência do PMRS na eficácia da agência. O Merit Systems Protection Board identificou uma relação provisória entre a rotatividade e as classificações de desempenho que sugere que os funcionários com baixo desempenho têm mais probabilidade do que os de bom desempenho de deixar o serviço federal (Merit Systems Protection Board, 1988). No entanto, nenhuma relação foi encontrada entre a rotatividade e as classificações de desempenho em um estudo anterior da Administração de Serviços Gerais (Perry e Petrakis, 1987).

IMPLICAÇÕES

Este breve relato da reforma do serviço público é um registro de mudanças modestas e objetivos freqüentemente conflitantes, acompanhados talvez por expectativas irrealistas sobre os efeitos das reformas sobre o desempenho e a produtividade do pessoal federal. Nem o Sistema de Remuneração por Mérito nem o Sistema de Gestão e Reconhecimento de Desempenho foram capazes de neutralizar o que, pelo menos desde o início dos anos 1980, passou a ser chamada de "crise silenciosa" do governo federal. Essa crise, de acordo com a Comissão Nacional do Serviço Público e outros, é marcada por salários do setor público abaixo do mercado, uma incapacidade de recrutar novos funcionários para muitas ocupações federais, uma incapacidade de reter


Comportamento merecido: recompensar o aluno do século 19

Quando eu era jovem, uma das minhas coisas favoritas na escola era quando podia trazer algo para mostrar aos meus pais. Eu saboreei sua aprovação de incontáveis ​​projetos de arte e assisti com alegria enquanto meus trabalhos escolares recebiam o lugar de honra na porta da geladeira. Para mim, a melhor coisa para levar para casa não era arte, ou mesmo boletins, mas os certificados que recebi do meu professor parabenizando-me como um aluno excepcional, o adesivo no carro dos meus pais proclamando "Meu filho é um aluno de honra" foi um ponto de orgulho. Fiquei feliz em receber os tokens simples que me parabenizaram por meu trabalho escolar e comportamento - e como descobri, as crianças americanas têm ganhado essas recompensas de seus professores e escolas por centenas de anos.

Referidas como recompensas de mérito, várias centenas de exemplos desses tokens de progresso dos alunos e aprovação dos professores fazem parte da coleção da escola americana Dr. Richard Lodish, e tive a oportunidade de trabalhar com muitos deles - especialmente aqueles do meados ao final do século 19. Embora algumas recompensas de mérito sejam medalhões e distintivos, a maioria dessas recompensas são pequenos pedaços de papel com decoração desenhada à mão ou impressa. Alguns são elaboradamente ornamentados com ilustrações e cores, enquanto outros são mais simples, com apenas as palavras "Recompensa de Mérito" e o nome do aluno. Embora os estilos variem, cada recompensa tinha um significado importante para o aluno: o reconhecimento de um professor, a aprovação dos pais e o estabelecimento entre os colegas.

Os comportamentos que mereciam uma recompensa de mérito nas salas de aula do século 19 não são muito diferentes do que os professores valorizam hoje - conquistas como foco, assiduidade e pontualidade. Muitas das recompensas da coleção apresentam pequenos poemas que falam do trabalho árduo e da obediência de um aluno:

Que linda, que charmosa a vista,
Quando as crianças seu professor obedece
Os anjos olham para baixo com deleite,
Esta linda cena para inspecionar.

Recompensas de mérito celebram tudo, desde a ortografia excelente até o atendimento perfeito. Temas comuns de indústria, foco e diligência podem ser encontrados em toda a coleção. Isso mostra que a responsabilidade de ensinar e fazer cumprir o comportamento ético e moral foi atribuída não apenas aos pais da criança, mas também aos professores.

No século 19, um número crescente de rapazes e moças em toda a América estava se tornando professores e precisando de maneiras de administrar seus encargos às vezes incontroláveis. Muitos se voltaram para a disciplina física, enquanto outros descobriram que dar recompensas de mérito era a melhor maneira de encorajar e incentivar o bom comportamento, em vez de punições que desencorajavam o mau comportamento. De acordo com o livro de 1994 Recompensas de Mérito por Patricia Fenn e Alfred P. Malpa, alguns professores do século 19 pareciam compreender instintivamente que dar recompensas era mais produtivo. Outros procuraram professores mais experientes, observando seu sucesso com recompensas pelo comportamento desejado. Algumas recompensas por mérito declaram explicitamente qual comportamento não seria celebrado - atrasos, ausências ou "contravenções".

Uma das coisas mais poderosas sobre recompensas por mérito é seu potencial como incentivos. Claramente, eles eram valorizados e dignos de louvor - o grande número de recompensas intactas na coleção do museu mostra o quanto seus proprietários originais os estimavam. Para adicionar ainda mais motivação, aqueles com arte geralmente faziam parte de séries colecionáveis ​​se você continuasse a se comportar bem em sala de aula, talvez você pudesse colecionar todos eles!

Recompensas de mérito ilustram outras coisas sobre a história americana, como a evolução do processo de impressão e a inclusão de temas religiosos no ambiente escolar. Para mim, o fator mais interessante é o seu papel como incentivo para encorajar os alunos a continuar a lutar por altos padrões em sua educação. Recompensas de mérito existiam ao mesmo tempo que bonés de burro e outros tipos de punição física, mas, embora essas abordagens negativas tenham diminuído no uso, esses tokens físicos de elogio resistiram ao teste do tempo. Esses pedaços de papel aparentemente inócuos documentam os sucessos e esperanças de gerações de crianças que os carregaram para casa para serem orgulhosamente apresentados aos pais. E, como meus prêmios de porta de geladeira, recompensas de mérito eram exibidas com o mesmo orgulho nas casas de nossos ancestrais americanos.

Jenna Collins concluiu um estágio de outono na Divisão de Vida Doméstica e Comunitária, onde trabalhou com a curadora associada Debbie Schaefer-Jacobs na Education Collection. Ela se formou recentemente no Concordia College em Moorhead, Minnesota, com graduação em história e estudos de museus.


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